Efecto de La Cultura Organizacional sobre El Rendimiento de La Empresa
Este ensayo fue realizado para examinar los efectos de la cultura organizacional sobre el rendimiento de la empresa. Diversas investigaciones realizadas entre las variables rendimiento de empresa y la cultura organizacional muestran poca claridad sobre su relación. La Industria de la hospitalidad tiene una cultura única y específica cuando se compara con otras industrias (Dawson; Abbott; Shoemaker, 2011). La medición del rendimiento es muy importante para la gestión efectiva de la empresa. Sirve como proveedor principal de las habilidades de percepción y organización y ayuda a mantener el control de la empresa (Taouab y Issor, 2019).
Los aportes de esta investigación se centran en identificar las características de la cultura organizacional óptimas que se deben promover en una empresa del sector restaurantero en la búsqueda de un mejor rendimiento, además de tener en cuenta que todas las empresas deben promover una cultura que facilite tener mayor participación en el contexto altamente competitivo de hoy en día. Del mismo modo, esta investigación aporta a los estudios de la industria de la hospitalidad, dentro de las cuales ha sido escasamente estudiado el impacto de la relación entre las variables su funcionamiento.
Los resultados del rendimiento global de las empresas de la industria restaurantera mostraron en promedio resultados favorables, una calificación promedio próxima a un valor de 4 indica que existe la posibilidad de implementar estrategias de gestión que lleve a las empresas a alcanzar mejores resultados. Por otro lado, la cultura organizacional de las empresas de la industria restaurantera presentó un perfil dirigido principalmente hacia la creación de cambio. Las dimensiones de Identidad e Involucramiento con el Propósito son dos dimensiones de CO que se presentaron en un segundo nivel en las empresas. Las dimensiones de trabajo en equipo, enfoque al cliente y búsqueda del bienestar social fueron dimensiones que se presentaron menor impacto en el perfil de la CO y por último la dimensión de Normas fue la menos identificada con las empresas de la industria restaurantera.
La cultura puede estudiarse como parte del proceso de adaptación de las organizaciones, y la característica cultural específica puede ser útil para predecir la efectividad y el rendimiento (Denison y Mishra, 1995). Los resultados del estudio brindan apoyo empírico a la hipótesis de que el rendimiento de las empresas se ve afectado positivamente por su cultura organizacional de forma parcial. Es decir, sólo algunas dimensiones de la cultura organizacional afectan significativamente el rendimiento de la empresa.
Por otra parte, se obtuvieron resultados altos en los valores promedio de las evaluaciones de la cultura organizacional indicando que existe la presencia de todas las dimensiones dentro de las empresas de la industria restaurantera, es decir, están coexistiendo las dimensiones al mismo tiempo.
En total, cinco de las siete dimensiones de la cultura organizacional evaluadas a través de EDCO-VC presentaron relación estadísticamente significativa con algún modelo de rendimiento de la empresa. El trabajo en equipo es la dimensión que presenta relación con tres diferentes modelos de rendimiento, así como con el rendimiento global. La creación de cambio, el enfoque al cliente, el involucramiento con el propósito y las normas aparecen con relación a alguna dimensión en particular. Por lo que respecta a las dimensiones de identidad y búsqueda del bienestar social, no presentaron ninguna relevancia significativa con ninguno de los modelos de rendimiento.
La cultura organizacional se asocia con diferentes mejoras en los resultados de las organizaciones donde se ha analizado, aunque si la CO no es adecuado para el contexto, la CO no producirá resultados útiles (Gavric et al., 2016). Un entorno emprendedor y de búsqueda de oportunidades que atrae a los empleados que buscan desafíos y riesgos, y un ambiente de trabajo que es confiable, orientado a las personas y alentador, facilitan las relaciones abiertas entre los empleados y proporcionan un lugar de trabajo equitativo, amigable y útil, con un efecto positivo sobre el rendimiento generado en la empresa (Jogaratam, 2017).
En el análisis del rendimiento global, la investigación mostró que la dimensión de Trabajo en Equipo afecta positiva y fuertemente el rendimiento de la empresa. Las dimensiones de creación de cambio y enfoque al cliente también inciden positivamente, pero con menor fuerza. Contrario con la investigación de Jogaratnam (2017), quien encontró que la cultura burocrática no presenta relación con el rendimiento, se encontró que la dimensión de Normas presentó un efecto negativo sobre el rendimiento de la empresa, esta dimensión está dentro de la cultura burocrática utilizada por Jogaratnam.
Debido a la creciente competencia a nivel mundial, la industria de la hospitalidad necesita administrar sus operaciones internas y centrarse en aumentar la calidad del servicio y reducir los costos (Vij, 2016). La dimensión de la cultura organizacional trabajo en equipo fue la única dimensión que presentó un efecto positivo significativo sobre el rendimiento del modelo de procesos internos de la empresa. Los resultados de rendimiento para el modelo de procesos internos presentan una media mayor de 4. Para Quinn y Rohrbaugh (1983), los directivos de las empresas restauranteras consideran que este modelo presenta resultados favorables, es decir, el proceso de la comunicación, el control y la estabilidad de los procesos ha mejorado en los últimos dos años.
El apoyo y la cooperación entre los empleados de la empresa de la hospitalidad son factores críticos para mejorar la calidad del servicio (Gjurasic y Loncaric, 2018). Debido a la creciente competencia a nivel mundial, la industria de la hospitalidad necesita administrar sus operaciones internas y centrarse en aumentar la calidad del servicio y reducir los costos (Vij, 2016). Es de esperase que en las empresas restauranteras sea necesario que exista calidad en sus productos o servicios, para esto el trabajo en equipo es fundamental porque facilita la organización de las tareas del personal y el flujo correcto de los procesos operativos internos de la empresa.
Dos dimensiones de la cultura organizacional impactan significativamente en los resultados de rendimiento del modelo de los procesos abiertos: la creación de cambio y el trabajo en equipo. Dentro de las empresas de la industria restaurantera el servicio es un aspecto vital ya que la excelencia en el servicio influye en la decisión de un cliente (Gjurasic y Loncaric, 2018). La creación de cambio presenta la habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios al combinarse con el trabajo en equipo, ello permite la mejor comunicación entre los colaboradores de las empresas de la industria restaurantera y provoca que los resultados del rendimiento del sistema abierto presenten la media más alta (4.2). Esto indica que los directivos de las empresas restauranteras encuestados consideran que la satisfacción del cliente, la adaptación a los cambios del entorno y la imagen de la empresa y sus productos han presentado resultados favorables.
Respecto de la dimensión de rendimiento del modelo racional, dos dimensiones de la cultura organizacional presentaron relación positiva significativa: enfoque al cliente y la creación de cambio. El modelo racional presentó valores con promedio de 3.9, esto indica que los resultados de aspectos tales la variación de la cuota de mercado, la rentabilidad y la productividad de la empresa presentan en promedio resultados con tendencia favorable respecto a los últimos dos años. Para aumentar la efectividad de la organización, la cultura organizacional puede usarse como un elemento crítico para promover la efectividad a largo plazo y que los esfuerzos de cambio de la cultura global pueden manifestarse no solo en resultados como el retorno de la inversión, los activos o las ventas, pero también en satisfacción del cliente (Gillespie, Denison, Haaland, Smerek y Neale, 2008). La dimensión de normas presentó una relación negativa significativa con el rendimiento del modelo racional de la empresa; al igual que el modelo global, los aspectos burocráticos que conlleva el uso de las normas crea un ambiente que provoca resultados no favorables dentro de las organizaciones estudiadas.
Una de las fortalezas esenciales de la industria de la hospitalidad y turística son los recursos humanos (Kusluvan; Kusluvan; Ilhan; Buyruk, 2010). La complejidad de la industria hace que los gerentes de recursos humanos de las compañías en esta industria se vean obligados a encontrar nuevas técnicas para administrar la relación con los empleados (Azic, 2017). La dimensión de la cultura organizacional que muestra efecto positivo significativo sobre el rendimiento del modelo de los recursos humanos es el trabajo en equipo. Por el contrario, la dimensión Involucramiento con el Propósito mostró un efecto significativo negativo sobre el modelo de rendimiento de los recursos humanos, lo que contrasta con Kruja, Ha, Drishti y Oelfke (2016), quienes consideran esencial que las organizaciones de la industria de la hospitalidad aprendan que empoderar a los empleados significa mejorar su desempeño. Además, para Chiang y Jang (2008) el empoderar a los empleados les permite identificar las necesidades de los clientes e implementar soluciones como una forma de satisfacerlos. Según Hofstede (2010) en las organizaciones en México las personas aceptan un orden jerárquico en el que todos tienen un lugar y que no necesita más justificación. Se considera que la jerarquía en una organización refleja desigualdades inherentes, la centralización es popular, los subordinados esperan que se les diga qué hacer y el jefe ideal es un autócrata benevolente, por lo tanto aspectos culturales dentro de las empresas restauranteras provocarían esta relación negativa de la dimensión de involucramiento con el propósito con el rendimiento.
El modelo de los recursos humanos es la dimensión del rendimiento de las empresas restauranteras con menor evaluación (3.6) según los directivos encuestados, esto representa que dentro de los cuatro modelos de rendimiento, el ausentismo y la rotación de los empleados son situaciones que tienden a ser no favorables. Usar la cultura de clan (enfoque hacia el interior y flexible) ayudará a reducir la rotación y simultáneamente ayudará a construir niveles más altos de servicio y productividad general (Koutroumanis y Alexakis, 2009).
Finalmente, después de analizar la interacción de la cultura organizacional y su efecto sobre el rendimiento dentro del contexto de las empresas de la industria restaurantera, se plantean algunas conclusiones que se espera sean útiles y utilizables para y por los empresarios e investigadores interesados.
En la medida que las prácticas del trabajo en equipo, la creación de cambio y el enfoque al cliente sean consideradas factores que promueven positivamente el rendimiento de la empresa se podrán establecer lineamientos que provoquen el aumento positivo de los resultados del rendimiento dentro de las empresas del sector restaurantero. En una estrategia para fortalecer las prácticas de los mismos en las empresas de la industria restaurantera se esperaría que los resultados de rendimiento, es decir el cumplimiento de las metas y objetivos planteados, se vean favorecidos. Por el contrario, el establecimiento de normas que deriven en sanciones para los integrantes de la empresa por violaciones a las mismas, la burocratización de las actividades presentará un impacto negativo en el rendimiento.
Las diferentes prácticas del trabajo en equipo dentro de la industria restaurantera y su rendimiento interno están ampliamente interconectados. La cooperación entre las diferentes áreas producirá productos o servicios de calidad excelente, lo cual dentro de la industria de la hospitalidad ha sido mencionado como una herramienta indispensable para asegurar el éxito de las empresas pertenecientes a esta industria.
Debido a los constantes cambios del entorno y a la alta competitividad que existe en el sector restaurantero, es necesario contar con un sólido equipo de trabajo, que logre adaptarse y evolucionar ante los nuevos retos que se presentan hoy en día, para impulsar el crecimiento de las empresas. Un equipo que cuente con la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno podría ser la diferencia entre desaparecer o consolidarse en este sector.
El crecimiento de la cuota de mercado, la rentabilidad y la productividad de las empresas de la industria restaurantera se basa en la lealtad de los clientes, es decir, cuando un cliente recibe un servicio o producto en estas empresas, se esperaría que regresara o compartiera una opinión positiva con otros posibles clientes, lo que generaría un beneficio, por eso el contar con la dimensión de creación de cambio como fortaleza para adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno y las exigencias de los clientes podría provocar una mayor lealtad hacia la empresa. La lealtad, en primer lugar, se debe al espacio físico en el cual el cliente disfruta estar; y, en segundo término, al servicio que recibe por parte de los empleados de primera línea, quienes deben propiciar el confort que el cliente necesita. Si los empleados encargados de generar esa experiencia satisfactoria para el cliente se sienten presionados o insatisfechos por el establecimiento de normas estrictas (que provoquen en ellos una inestabilidad laboral e incluso emocional), tal apremio podría reflejarse en el servicio, lo que puede provocar un impacto negativo y la pérdida de la lealtad del cliente y crear un efecto en cadena con futuros comensales enterados de la experiencias no gratas.
Al referirnos al trabajo en equipo como un factor que proporciona un impacto positivo en el rendimiento de los recursos humanos, es decir, la forma de realizar el trabajo con base en las diferentes actividades que deben de desarrollar las diferentes áreas de forma cooperativa, apoyándose entre sí, provoca que el ausentismo y la rotación de personal disminuyan. Contrariamente a lo esperado, el involucramiento con el propósito por parte de los integrantes de la organización provocaría una disminución en los resultados del rendimiento del modelo de los recursos humanos. El aspecto cultural regional (de la ciudad de Culiacán) podría explicar esta contrariedad: la distancia hacia el poder es amplia, por lo que los colaboradores no estarían dispuestos a involucrarse más allá de lo necesario para la realización de su trabajo. El empoderamiento orientado hacia los propósitos que les son comunicados desde los niveles superiores, pero que a su vez se retroalimenten con su opinión, no es un factor que disminuya el ausentismo ni la rotación y así tampoco incrementa la satisfacción de los trabajadores.
Limitaciones y recomendaciones: Este estudio presenta algunas limitaciones. La primera está relacionada con la muestra. Los datos fueron recolectados en las empresas restauranteras de Culiacán Sinaloa, México, esto provoca que los hallazgos apliquen sólo a esta área geográfica. Segundo, el tamaño de la muestra usada en el estudio es relativamente pequeño, por lo que se recomienda (y es deseable como un sano y necesario propósito de investigaciones futuras) realizar un estudio similar de mayores dimensiones, con una muestra más extensa que incluya empresas restauranteras de otros estados. Por último, se sugiere el utilizar una escala Liker para evaluar el rendimiento de la empresa al no poder utilizar datos financieros.
