Como Impulsar La Estrategia Con El “Cuadro De Mando Integral”

Introducción

En la actualidad, las empresas cuentan con muchas herramientas para la definición y planificación de estrategias corporativas. Hay muchas herramientas que son de gran utilidad en un área específica, pero no necesariamente se integran con todos los departamentos de la empresa. Esta es la diferencia de cuando se habla del Balanced Scorecard, herramienta creada Profesor Dr. Robert S. Kaplan de la Harvard Business School y el Dr. David P. Norton.

El Balanced Scorecard incluye la perspectiva financiera, de aprendizaje y crecimiento, de clientes y de procesos internos de negocios como un sistema para la gestión estratégica. En el siguiente ensayo, se describe cada una de las perspectivas que abarca el Balanced Scorecard, que puedan hacer las empresas para la exitosa implementación y cuáles son los resultados obtenidos.

Esta herramienta ha sido de gran utilidad para las empresas al momento de querer fijar objetivos corporativos, alinearlos con las metas de cada departamento y comunicar de manera efectiva la estrategia de la empresa hasta el nivel operativo. El Balanced Scorecard es una herramienta que se puede aplicar en cualquier empresa sin importar su actividad, antigüedad o tamaño.

Balanced Scorecard

El primer artículo, “Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica”, habla acerca de como el cambio transformacional de las empresas abrió paso a la introducción de un nuevo concepto llamado “Balanced Scorecard” no con la idea de ser un reemplazo de las mediciones financieras ya existentes, si no mas bien como un complemento de estas.

El Balanced Scorecard permite gestionar la estrategia de las empresas desde cuatro distintos procesos. El primer proceso es traducir la visión, el cual ayuda a los directivos a tener una visión clara en base a la estrategia de la organización. En muchos casos, los empleados tienen clara la visión de la empresa, pero no saben cómo sus actividades diarias contribuyen al cumplimiento de la misma, también existen interpretaciones distintas de lo que realmente es la visión de la empresa.

El segundo proceso es comunicar y vincular, este proceso permite que los altos directivos de la empresa puedan comunicar la estrategia y las metas de la empresa a todos los niveles jerárquicos de la organización y así poder alinear los objetivos de cada departamento y los objetivos personales para que contribuyan con el cumplimiento de la meta principal de la empresa.

El Balanced Scorecard establece claramente, tanto para la persona como para la compañía, cual es el objetivo a lograr con los accionistas y los clientes. Para lograr alinear las estrategias y cumplir el objetivo generalmente utilizan tres actividades: comunicar y educar, establecer metas y vincular las recompensas.

Para poder implementar una estrategia se debe comenzar comunicando y educando a las personas que van a ejecutarla. Se debe de trabajar en un programa de comunicación por medio de distribución de boletines electrónicos, realización de asambleas, anuncios en tableros o cualquier otro medio para socializar las estrategias y objetivos a los empleados. Comunicar el Balanced Scorecard como representación de la estrategia nos resultará en un mayor compromiso y sentido de responsabilidad a largo plazo por parte de los empleados.

El Scorecard personal ayuda a comunicar los objetivos de la empresa y permite transformar esos objetivos corporativos en tareas y metas especificas e individuales. El cumplimiento de estas metas individuales debería tener una cierta vinculación con las recompensas. Cada empresa es libre de escoger el porcentaje de distribución, pero como incentivo para el cumplimiento de las metas estas tienen que estar amarradas con la evaluación de desempeño y las recompensas anuales.

El tercer proceso es la planificación de negocios, durante este proceso las empresas pueden hacer una integración de sus planes de negocios y sus planes financieros. Uno de los principales problemas es que las empresas tienen procedimientos y metas que no necesariamente contribuyen al cumplimiento del objetivo corporativo. El utilizar el Balanced Scorecard obliga a las empresas a integrar su plan estratégico con sus procesos de planificación de presupuesto, esto ayuda a asegurar que el presupuesto respalde las estrategias.

El cuatro proceso de feedback y aprendizaje les permite a las empresas tener un aprendizaje estratégico. Tradicionalmente las empresas enfocan su revisión y feedback en los resultados de la empresa, los departamentos y las personas. Con el Balanced Scorecard se evalúan tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos de negocios y el desempeño de la estrategia. Esto les permite a las empresas modificar sus estrategias que refleje un aprendizaje en tiempo real.

El segundo artículo, “Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el tablero de control”, nos introduce a un panorama general de la industria automotriz de Brasil y como mediante el uso del tablero de control o Balanced Scorecard lograron impulsar la estrategia de esta industrial.

Brasil se encontraba en quinto lugar mundial en términos de tamaño territorial y población. Contaba con abundantes recursos naturales, un mercado de consumo atractivo por su gran número de habitantes. Brasil tuvo su importancia mundial después de varias crisis económicas, el gobierno estableció un plan que logró disminuir las tasas de inflación y convirtió su economía en la más importante de Latinoamérica.

La industria automotriz generaba el 19% del PIB, se empleaban directa e indirectamente mas 1.5 millones de personas en mas de 200,000 empresas y se tenia como capacidad total la producción de 4 millones de autos al año. Una de las principales empresas de la industria era el Grupo Volkswagen, el cual empleaba mas de 370,000 personas. El fuerte eran los carros pequeños y medianos, pero contaba con la cartera de autos mas completa del mercado de Brasil.

En 2007, Thomas Schmall asumió el puesto CEO de la empresa. Como primer cambio trasladó las oficinas de administrativas cerca de las líneas de producción donde podían tener mayor control y planificación. Schmall tenia el objetivo te formar equipos de alto desempeño para “recrear” la marca y eliminar la administración basada en la reducción de costos.

Durante el mismo año, CasrteenIsensee asumió el puesto de CFO de la empresa. Inseensee se había dedicado a las áreas de planteamiento y finanzas toda su carrera profesional. Al asumir el cargo el se encontró con una empresa que estaba enfrentando un periodo de reducción de costos y de personal, lo cual causaba desmotivación y la incertidumbre de que la planta pudiera ser cerrada por no ser rentable.

Un año antes, en 2006, Josef-Fidelis Senn asumió el puesto de Vicepresidente de Recursos Humanos de la empresa. Una de las principales tareas de Senn era coordinar todo lo relacionado a RH de forma global y manejar las negociaciones difíciles que implicaban hacer reformar al contrato sindical. Senn fue una de las personas que ayudo durante la implantación del tablero de control y quien lideró el cambio de enfoque gerencial provocando un cambio de cultura.

Para poder hacer un cambio en la empresa se necesitaba un nuevo enfoque en la alta gerencia y una herramienta que les ayudará en ese cambio. Primero se definieron los nuevos objetivos de la empresa: satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar la imagen de la empresa, mejorar la eficiencia y costos y promover una cultura de alto desempeño. Con los objetivos definidos, Schmall comunicó al equipo la importancia de desarrollar un mapa estratégico.

El mapa definiría de manera clara y objetiva la estrategia de la empresa. Las relaciones estarían definidas en el mapa y demostraría como los resultados de los empleados se convierten claramente en resultados financieramente tangibles. Lo mas importante es que el mapa traduciría le estrategia en un lenguaje que todos pudieran comprender, de esta manera se podría socializar con los niveles operativos.

Para lograr esto, se lanzaron programas de comunicación que incluyeron capacitaciones, reuniones, eventos especiales, etc. Dentro de unas de las iniciativas de comunicación mas exitosas se encuentra Giga, un robot de un metro de altura que tenía el sonido característico del Escarabajo de VW de 1960. El robot siempre estaba en los eventos especiales y hacia preguntas a los empleados acerca de la estrategia de la empresa. También se hacían juegos de mesa y juegos de roles con el mismo fin. Volkswagen consideraba que para poder tener una cultura de alto desempeño debían llegar al corazón y a la mente de cada empleado.

Para reforzar todas las compañas de comunicación, Schmall hizo una conexión entre los resultados de los empleados y sus compensaciones desarrollando un plan de bonificaciones. A parte implemento un programa de Desarrollo Gerencial en donde se identificaban a las personas con alto desempeño y se les desarrollaba para poder optar a un puesto gerencial.

La implementación del tablero de control llevo a Volkswagen en tan solo dos años a elevar su posición de mercado, crear un mayor compromiso por parte de los empleados y reducir el índice de ausentismo y accidentes de la planta.

El tercer artículo, “Balanced Scorecard Para Emprendedores: Desde El Modelo Canvas Al Cuadro De Mando Integral”, nos habla acerca de la integración del Cuadro de Mando Integral y el modelo Canvas y como esta sirve como una nueva herramienta para los emprendedores.

Es necesario que los emprendedores puedan usar el Balanced Scorecard para establecer objetivos claros en las cuatro perspectivas que establece la herramienta y que estos objetivos contribuyan a alcanzar el objetivo corporativo.

El modelo Canvas es una que herramienta facilita la visualización y compresión de la estrategia de la empresa. Sin embargo, la herramienta no llega a concretar metas ni objetivos mucho menos a establecer un método de medición lo cual hace que la herramienta no pueda ser utilizada para la supervisión. Por lo tanto, se sugiere a los emprendedores diseñar el Balanced Scorecard a través del modelo Canvas.

Las propuestas en la sección de flujos de ingresos y costos del Canvas facilitan la definición de objetivos y metas en la perspectiva financiera. Las propuestas en la sección de clientes y relaciones con los clientes del Canvas facilitan la definición de objetivos y metas en la perspectiva financiera. Las propuestas en la sección de canales de distribución y actividades clave del Canvas facilitan la definición de objetivos y metas en la perspectiva de procesos internos. Las propuestas en la sección de recursos claves del Canvas facilitan la definición de objetivos y metas en la perspectiva de aprendizaje.

Diseñando un Balanced Scorecard a través del modelo Canvas se tiene un alto potencial que contribuye en el desarrollo de nuevos negocios ya que permite al emprendedor identificar las variables principales, definir los objetivos y metas y poder alinearlos con el resto de la empresa, de esta manera se puede tener bajo control las cuatro perspectivas de la empresa que nos llevaran al cumplimiento de nuestro objetivo corporativo.

Análisis Personal

A lo largo de mi corta carrera profesional he tenido la oportunidad de realizar pasantías profesionales y tener un empleo formal en varias empresas de distintos rubros como ser: costura, textil, alimentos y construcción. En todas las empresas en las cuales he laborado tenían metas y objetivos claros como organización, pero no en todas las empresas esos objetivos estaban eran claros para los departamentos y las personas. Esto fue algo que me impacto mucho acerca del Balanced Scorecard, la comunicación de las metas hasta el nivel operativo.

Considero que los altos directivos y los gerentes puedan alinear las metas de los departamentos con las metas de la compañía, pero este nunca va a tener el mismo impacto si se comunica con el personal y se da un sentido de pertenencia. Volkswagen es un claro ejemplo, ellos iniciaron con un programa de comunicación masivo y de los mismos empleados salieron formas muchos mas innovadoras para compartir la estrategia empresarial.

Esto me hace recordar como en las empresas podemos ver que se hacen campañas de calidad o de seguridad. En la empresa que laboro actualmente, las campañas de seguridad industrial han logrado cambiar la cultura de la compañía. Esto me muestra que realmente esos cambios si se pueden alcanzar. ¿Por qué no podríamos realizar campañas de comunicación para socializar las estrategias de la empresa?

Considero que el hecho de traducir la visión de la empresa a un lenguaje donde sea comprensible para todos los empleados y compartirlo crea un impacto en la gente y genera un sentido responsabilidad porque se crea el conocimiento de como cada actividad de un puesto de trabajo afecta en los objetivos de la empresa.

En mi opinión, el recurso humano es algo invaluable y es el motor de una empresa. Sin las personas con la correcta motivación o la correcta orientación todos los planes se pueden venir abajo. El ver como Volkswagen cambión toda una cultura y creó un sentido de pertenencia en su equipo me dejo impactada del alcanza que tiene esta herramienta cuando está bien implementada.

Un punto muy importante a resaltar es que la herramienta se puede aplicar a cualquier tipo de empresa, de cualquier sector, tamaño, antigüedad, etc. El balance Scorecard no se limita a un tipo de empresa en específico. También considero que es una gran herramienta para cualquier emprendedor porque, aunque el fracaso es parte del éxito, muchas veces podemos fracasar por una falta de planificación o visión.

En Honduras, no somos reconocidos por ser grandes planificadores. Se nos caracteriza por llegar tarde o llegar a “la hora hondureña”. Esta herramienta es muy amplia y cubre las cuatro perspectivas claves de una empresa. Si este conocimiento pudiera llegar a las pequeñas y medianas empresas estas podrían contar con altas probabilidad de volverse grandes, así como Volkswagen logró salir de su dura etapa.

Considero que el Balanced Scorecard es una herramienta fundamental para cualquier empresa emergente, ya que se puede tener una visión clara desde un inicio de hacia donde quiero llevar mi empresa y permite que se trabaje de una forma organizada siguiendo un plan estratégico.

Conclusiones

Podemos concluir que el Balanced Scorecard es una excelente metodología para la implementación de la gestión estrategia efectiva, esto la convierte en una herramienta poderosa que da a las empresas una diferencia competitiva y en la mayoría de las veces se puede apreciar la clara diferencia contra la competencia.

Actualmente, la herramienta del Balanced Scorecard ha sido implementada exitosamente por varias compañías de distintos sectores, demostrando su versatilidad y alcance. Esta herramienta ha demostrado que los conceptos bajo la cual fue diseñada son validos para cualquier empresa en cualquier parte del mundo.

El Balanced Scorecard es una potente herramienta de gestión estratégica que sirve para transformar la estrategia de la organización en acciones reales que se podrán medir y monitorear, así como para ayudar a alinear todas las áreas y las actividades en función de los objetivos corporativos y el cumplimiento de la estrategia.

La implementación del Balanced Scorecard en una empresa no es un proceso fácil y mucho menos rápido. Es un proceso continuo en el que se debe ser paciente y persistente, los directos y gerentes deben de tener un alto grado de compromiso y esfuerzo. Sin embargo, todo el largo proceso de implementación deja un gran aprendizaje y desde un inicio se van logrando avances y resultados significativos.

Referencias bibliográficas

• Kaplan, R., & Norton, D. (2007) Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica Harvard Business Review America Latina
• Kaplan, R., & Reisen de Pinho, R. (2010) Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el tablero de control Harvard Business School
• Sanchez, J., Velez, M. & Araujo, P. (2015) Balanced Scorecard Para Emprendedores: Desde El Modelo Canvas Al Cuadro De Mando Integral Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90943602004