Gestión de Riesgos en los Enfoques Gerenciales Modernos

Según (Alkemade, 2017) afirma que las organizaciones que realmente se destacarán en el futuro son las organizaciones que descubren cómo pueden usar la voluntad; la capacidad de formarse y desenvolverse en todos los horizontes con su gente.

El control de gestión incluye sistemas de dirección y apoyo a la toma de decisiones (cuestiones de gobernanza), por lo que es, o debería ser, un componente esencial de la estrategia de la empresa. Pero para ser eficaz, debe adaptarse perfectamente a su modelo económico confiando en los indicadores de desempeño que sean más relevantes para él. A manera de resultado, es impropio especular de otra forma que ‘hecho a medida’.

A diferencia de los enfoques tradicionales, los enfoques modernos amplían enormemente el área de responsabilidad del gerente. Se debe tener en consideración todos los componentes que afectan a la sociedad y los resultados de su trabajo. Externos, internos, controlados e incluso aquellos que no pueden ser influenciados.

La gestión moderna es una orientación transcendental en todos los horizontes de gestión y el factor humano se utiliza aquí como factor fundamental. Por lo tanto, no hay paradoja, sino un malentendido sobre lo que es o puede ser un enfoque de control de gestión. Muchos de los antiguos enfoques de gestión continúan teniendo un impacto negativo en el rendimiento del negocio y la motivación de los empleados.

Parece necesario un pequeño retorno histórico para tratar de comprender el origen de este malentendido. Desde su inicio, el control de gestión ha evolucionado y conceptualizado. Un examen de la literatura muestra que el control de gestión ha sido determinado y dilucidado por un gran número de autores y cada vez de una manera bastante diferente. Esto solo refleja el progreso o evolución de la idea misma del control de gestión en todos los ámbitos administrativos.

La gestión se entiende como una cadena continua de funciones, que depende de la implementación de una serie de acciones interrelacionadas. De los cual todo el proceso de liderazgo puede expresarse a través de las funciones de planificación, organización, control y motivación. Que se mantienen vinculados por la comunicación y los métodos empleados en la toma de decisiones.

Cabe mencionar que la administración no es la suma de las herramientas de administración modernas: es la perspectiva estratégica de estas herramientas.

Es posible clasificar las herramientas de administración en tres categorías interrelacionadas: herramientas de ejecución, herramientas de control y herramientas de motivación. Ninguna de estas categorías puede afirmar, por sí sola, que proporciona una solución global a todos los problemas encontrados por una organización pública o privada. Precisamente en la búsqueda de un equilibrio entre ejecución, control y motivación, se deben inscribir los problemas.

Desafortunadamente, las herramientas de administración están sujetas a los efectos de la moda y las presiones del mercado de la organización. Las administraciones, que han experimentado durante años una escasez de herramientas de gestión, hoy se enfrentan a una saturación instrumental de su gestión que oscurece los objetivos que persiguen.

Hoy todos están de acuerdo en que un líder tan brillante no es mucho sin el apoyo de empleados capacitados, motivados y capacitados. Sin embargo, un sistema o método de vigilancia de gestión moderno e inteligente puede ayudarlo sin lugar a duda: capacitar, motivar y capacitar a la mayoría de las partes interesadas de la empresa.

En un momento en el que se habla cada vez más de una escasez de mano de obra altamente calificada y las organizaciones buscan constantemente formas de mejorar su desempeño, la desconexión y la desmotivación de los empleados son problemas que amplifican esta situación.

Según (Rosenthal, 2013), menos de un tercio (30%) de los empleados están totalmente comprometidos con el éxito de su negocio, mientras que el veinte por ciento (20%) están completamente desconectados.

El mundo del trabajo está en crisis, los enfoques tradicionales de gestión han llegado a sus límites. Algunos de los factores mencionados con mayor frecuencia por los empleados para explicar su desmotivación son:

• Falta de objetivos claros, liderazgo corporativo inspirador o visión unificadora.
• Burocracia, restricciones y estructuras organizativas limitantes.
• Falta de escucha de los empleados.
• Falta de transparencia, falta de confianza y malas comunicaciones.
• Potencial individual subutilizado y falta de desafíos.
• Falta de oportunidades para el avance y el desarrollo de habilidades.
• Falta de reconocimiento y falta de retroalimentación.
• Malas relaciones con el supervisor o los colegas.
• Expectativas poco realistas o claras.
• Valores corporativos que no corresponden a valores personales.

Desafortunadamente, muchos de estos factores son inherentes al funcionamiento de las empresas tradicionales y los enfoques de gestión que generalmente se utilizan en las organizaciones.

Como lo afirma (Magretta, 1998) que las teorías de gestión tradicionales provienen de la revolución industrial, consideran a los humanos como máquinas de producción. Como resultado, estas teorías de gestión se centran en la planificación centralizada de tareas y medidas de control para que estos sean ejecutados por los empleados de la manera prevista por los líderes.

Dado que se considera que los empleados son fundamentalmente perezosos (teoría X de MacGregor), deben estar motivados financieramente para realizar sus tareas, o alternativamente castigados por no lograr los objetivos.

La gestión de riesgos clásica a menudo se puede resumir en estos tres puntos: especialización, o incluso sobre especialización de los empleados del equipo, papel de apoyo a las decisiones de los órganos rectores y monitoreo de la exposición a los diferentes factores de riesgo en un momento dado ‘tiempo’. Este enfoque está dirigido principalmente a controlar los riesgos, cuyo objetivo es limitar las pérdidas con miras a la preservación del capital, descuidando así el perfil de riesgo-rendimiento de la institución, que bien podría optimizarse mediante la gestión activa de estos activos. Los mismos riesgos (Goldfarb, 2019).

Las recientes crisis financieras conducen al desarrollo de principios innovadores, que son más sensibles a la creciente complejidad del tejido económico y financiero. Estos principios emergentes tienen en cuenta, en particular, el perfil cambiante de los gestores de riesgos, los desafíos técnicos del mañana en la gestión de riesgos y el papel más amplio de la gestión de riesgos dentro de la organización en los próximos años. Constituyen los pilares de una evolución fundamental hacia un enfoque moderno de gestión dinámica de riesgos.

La gestión moderna como lo explica («Why People—And Companies—Need Purpose», 2019) implica estar rodeado de profesionales multidisciplinarios, que no solo dominan los conceptos y las herramientas de las categorías de riesgo clásicas (mercado, liquidez y crédito) sino que también comprenden sus interconexiones (principio de transdisciplinariedad), así como sus implicaciones operativas. estratégico y reputacional.

En un momento en que las organizaciones necesitan cada vez más creatividad e innovación, y donde las tareas se vuelven cada vez menos manuales, los enfoques de gestión diseñados para que los trabajadores menos educados realicen tareas manuales ya no son necesarios. en su lugar.

La jerarquía y la centralización del poder de toma de decisiones, el establecimiento de estructuras burocráticas y de control, y el uso de medidas punitivas o recompensas financieras deberían reemplazarse por enfoques que se adapten mejor a los trabajadores modernos («Why Management History Needs to Reckon with Slavery», 2018).

En este contexto, tanto el dominio de los conceptos técnicos como la capacidad de interpretar los resultados en términos cualitativos son aspectos complementarios e inseparables de un enfoque moderno para la gestión de riesgos. Finalmente, un enfoque pragmático es esencial para traducir estos conceptos en práctica.

Entre los problemas técnicos específicos de la gestión moderna de riesgos, están los relacionados con la gestión alternativa. Estos vehículos de inversión se han convertido en esenciales para la optimización de las carteras, especialmente en un enfoque de presupuestación de riesgos. En este contexto, es esencial dominar los principios fundamentales tanto cualitativamente (debida diligencia) como cuantitativos (asimetría de los perfiles de rendimiento, grado de exposición a eventos extremos, principios de modelado multifactorial, análisis de estilos, técnicas valor en riesgo correspondiente). Más allá del control de estas herramientas, la apuesta real para la gestión de riesgos es el desarrollo de una metodología adaptada a la estrategia y al grado de complejidad de la actividad del banco. 

El papel fundamental de la gestión moderna de riesgos también ha evolucionado menciona (Grant, 2019) en su investigación, ya no se trata solo de informar y sensibilizar a los órganos rectores, sino también de educarlos sobre las implicaciones operativas y estratégicas de las principales decisiones políticas. Este trabajo de capacitación continua representa una verdadera reforma mental para muchas instituciones. Como tal, la función de gestión de riesgos se considera cada vez menos simplemente como una función de ‘apoyo’, pero realmente como un centro de competencia clave con una dimensión eminentemente estratégica.

Finalmente, la gestión de riesgos moderna está evolucionando de la gestión de riesgos a la gestión de rendimiento y riesgo, lo que implica trabajar con equipos de primera línea. Este método de trabajo finalmente hace que los equipos de gestión de riesgos sean conscientes de las implicaciones relacionadas con la búsqueda de rendimiento, y los equipos de front-end con los relacionados con los riesgos asociados con esta búsqueda de rendimiento.

Por lo tanto, es necesario aclarar y optimizar la distribución de tareas, particularmente con otras funciones involucradas en el proceso general de gestión de riesgos, como el cumplimiento y los recursos humanos. El movimiento hacia la ‘gestión del rendimiento y el riesgo’ también requiere la implementación de metodologías más dinámicas como las ganancias en riesgo, en lugar de medidas más estáticas de valor en riesgo. También es esencial complementar estas medidas con escenarios de estrés. Estos no deberían limitarse a variaciones lineales de algunos factores de riesgo básicos, sino que deberían ser capaces de anticipar las implicaciones más finas en términos de estrategia y reputación, así como los posibles fenómenos de contagio micro y macroeconómico.

En el futuro, las instituciones que serán las primeras en adoptar una metodología de ‘gestión de desempeño y riesgo’ estarán en mejores condiciones de extraer el valor agregado real del proceso de gestión de riesgo, y así explotar su potencial más plenamente. Dicha metodología se basará en particular en la aplicación práctica de los principios esenciales mencionados anteriormente.

Por lo tanto, las instituciones que aplican estos principios se beneficiarán de una cierta ventaja competitiva, tanto en términos de reputación como en términos de reducción del grado de vulnerabilidad al riesgo, y en particular a las crisis del mañana.

Referencias bibliográficas

1. Alkemade, E. (2017, noviembre 21). 4R-model: Over modern management en leiderschap—Innovatief Organiseren. Recuperado 21 de noviembre de 2019, de https://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/4r-model-1-over-modern-management-en-leiderschap/
2. Goldfarb, A. (2019, marzo 26). Stop Letting Modern Distractions Steal Your Attention. The New York Times. Recuperado de https://www.nytimes.com/2019/03/26/smarter-living/stop-letting-modern-distractions-steal-your-attention.html
3. Grant, A. (2019, marzo 28). Productivity Isn’t About Time Management. It’s About Attention Management. The New York Times. Recuperado de https://www.nytimes.com/2019/03/28/smarter-living/productivity-isnt-about-time-management-its-about-attention-management.html
4. Magretta, J. (1998, septiembre 1). Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style. Harvard Business Review, (September–October 1998). Recuperado de https://hbr.org/1998/09/fast-global-and-entrepreneurial-supply-chain-management-hong-kong-style
5. Rosenthal, C. (2013, septiembre 1). Plantations Practiced Modern Management. Harvard Business Review, (September 2013). Recuperado de https://hbr.org/2013/09/plantations-practiced-modern-management
6. Why Management History Needs to Reckon with Slavery. (2018, noviembre 13). Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/ideacast/2018/11/why-management-history-needs-to-reckon-with-slavery
7. Why People—And Companies—Need Purpose. (2019, abril 9). Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/ideacast/2019/04/why-people-and-companies-need-purpose