Caracteristicas de los Gerentes y Lideres del Siglo XXI

Introducción

El mundo actual donde se desenvuelven las empresas del siglo XXI, para lograr subsistir y ser exitosas, está caracterizado por la turbulencia y el cambio constante. Esta turbulencia se encuentra enmarcada por retos actuales que enfrentan las organizaciones en el contexto de la transformación digital y tecnológica, la globalización y la incertidumbre. Esto exige, cada vez más, la necesidad de contar con gerentes que posean las características esenciales para liderar a las organizaciones hacia el éxito. Las características principales que debe tener un líder del siglo XXI son: habilidad y comprensión tecnológica, ser estratega e innovador, adaptación y promoción del cambio, comunicación efectiva e inteligencia emocional. A continuación, se procederá a explicar y detallar cada característica atada a los retos actuales para entonces proveer una conclusión abarcadora de todo lo presentado a la luz de la realidad actual de los negocios del siglo XXI.

Desarrollo

La tecnología y la era digital nos han traído a un mundo cada vez más globalizado donde las barreras de espacio y distancia han desaparecido. El contexto donde se desenvuelve la organización es caracterizado por la incertidumbre y la turbulencia, el cual es dirigido por una revolución tecnológica y una economía globalizada provocando que las empresas aumenten la rapidez con la que aprenden para poder sobrevivir en dicho ambiente (Schreiber & Carley, 2006). Un líder exitoso deberá poseer un conocimiento vasto en el uso de tecnología utilizada a diario en las organizaciones, con especial énfasis en el uso y, más aun, entendimiento de las aplicaciones digitales. Es innegable la importancia de las redes sociales en la promoción, mercadeo, comunicación y hasta validación de las empresas hoy día. Un gerente eficiente debe al menos dominar el uso de las principales redes sociales utilizadas en el mudo empresarial actual, debe entender con profundidad las implicaciones que con ellas se crean. Las nuevas tecnologías y modelos gerenciales han enmarcado un sin número de propuestas e ideas innovadoras que ayudan una gran variedad en la toma de decisiones gerenciales, los gerentes modernos están expuestos a la competitividad y a muchas presiones respecto a la velocidad con que se mueve y varía el mundo gerencial moderno (Barajas, Esteban, Méndez & Herrera, 2019).

Esta velocidad del entorno organizacional en el cual se desempeñan los gerentes del siglo XXI requiere inequívocamente que los mismos desarrollen estrategias innovadoras que le permitan subsistir y competir. Desarrollar, planificar e implantar estrategias gerenciales que sean cónsonas con su empresa y entorno debe ser una característica insustituible para los líderes actuales. Es el momento de repensar la formación de líderes en el contexto de la estrategia organizacional (Lasio, 2008) para lograr la necesaria integración y aprendizaje dentro de la organización y lograr establecer el nuevo proceso de liderazgo en las empresas. Una estrategia organizacional que fomente el aprendizaje organizacional montará las bases para una cultura organizacional fuerte, en la que las ventajas competitivas se logren a través del aprendizaje motivado por una estrategia gerencial que lo fomente y lo recompense.

Para lograr esas ventajas competitivas el gerente debe ser un agente de cambio, un líder que sea adaptable a las situaciones cambiantes del entorno y que fomente el cambio que ayuda al aprendizaje. Ha habido un cambio en pensamiento que ha provocado un desvanecimiento de la racionalidad y burocracia como estructuras predominantes así como el surgimiento de estructuras organizacionales que están basadas en la diversidad y que demandan flexibilidad en su configuración (Kuhnert, 1999). Kuhnert hace referencia al cambio organizacional, estableciendo como punto principal en su trabajo que en la medida en que las organizaciones se han transformado las teorías de liderazgo y sus supuestos también deberían ir cambiando de forma tal que reflejen y tengan aplicabilidad al contexto donde se desenvuelven. Resulta importante el desarrollo de una cultura que valore y respete nuevas ideas y creatividad, que tolere los fracasos, que promueva la toma de riesgos, el aprendizaje y el cambio (Lasio, 2008). Se deben comprender los cambios constantes que seguirán ocurriendo y la transformación que eso va a implicar en las empresas y, por ende, en las teorías de liderazgo organizacional que se desarrollen y utilicen dentro de ellas. Es importante reconocer el rol que puede ejercer el liderazgo en modificar la cultura (Wallis & Dolley, 2005). Se parte del hecho que la presión de los cambios organizacionales de la época se intensificará todos los días, y es necesario enfrentarlos con un liderazgo que permita el desarrollo y la comunicación de nuevas perspectivas, haciendo ajustes en la misión, estructura y manejo de los recursos organizacionales. El líder debe ser agente de cambio y despojarse de cualquier investidura jerárquica (Maestres, 2006) para conseguir sus objetivos.

Lo anterior debe estar enmarcado en una comunicación eficaz por parte de los líderes, una comunicación que sea cónsone con las acciones de los mismos. Debe haber una sintonía entre sus palabras y acciones, lograr credibilidad y confianza a través de sus palabras. Los gerentes deben ser coherentes para fomentar el trabajo en equipo. Ser un líder que promueva los cambios o nuevas perspectivas a través de una comunicación directa que establezca la honestidad y respeto como guías para la misma. Un gerente eficaz procura primero comprender para ser comprendido y así hacer un hábito de la comunicación efectiva (Barajas, et al., 2019).

Una cualidad o característica que es indispensable en un entorno organizacional y de negocio actual es la inteligencia emocional. Sin duda, es esta inteligencia emocional la que permite a los líderes ir más allá de las tácticas normales para emprender un camino hacia el éxito. Cuando se habla de las competencias o cualidades necesarias para ejercer un buen liderazgo se debe hacer referencia a la denominada inteligencia emocional que es la habilidad de comprender y manejar las emociones de uno mismo y de los demás (Jin, Seo & Shapiro, 2008). La inteligencia emocional se divide en cinco habilidades prácticas: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y destrezas sociales (Goleman, 1998). Dentro de la habilidad de autoconciencia la misma se subdivide en una conciencia moral que permita al individuo identificar emociones y los efectos de éstas, una autovaloración correcta que ayude a conocer las fortalezas y debilidades y una autoconfianza que le haga capaz de reconocer su valor. En cuanto a la autorregulación, Goleman (1998) dice que la misma permite manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos logrando así generar unas competencias emocionales de autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad e innovación. Así se podrán manejar los impulsos y las emociones, mantener una flexibilidad para adaptarse al cambio, sentirse cómodo con situaciones nuevas y asumir responsabilidad por el propio desempeño laboral manteniendo una integridad y honestidad. Manejar sus propias emociones, según Goleman, no implica para el individuo una supresión de ellas sino mantener afuera las emociones angustiosas a la hora de realizar un trabajo para poder mantenerse en un estado positivo (Bernhut, 2002). Este estado positivo debe llegar hasta los demás promoviendo así la tercera habilidad de la inteligencia emocional, la motivación. Ésta se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas (Goleman, 1998). La motivación, según establecido por Goleman, contiene como competencias emocionales el impulso del logro, el compromiso, la iniciativa y el optimismo. Resaltando para el presente tema el compromiso que debe darse como eje para el liderazgo en las nuevas organizaciones, en este contexto el liderazgo debe ser entendido como la habilidad de quien dirige un equipo para crear una visión compartida y convertirla en realidad mediante la motivación y el compromiso de cada uno de sus miembros (Maestres, 2006). Para lograr esta motivación en los demás no se puede desligar la empatía que surge como la cuarta habilidad expuesta por Goleman para la inteligencia emocional. Las competencias emocionales que componen la empatía son la compresión y desarrollo de los otros, el servicio de orientación, el potenciar la diversidad y la conciencia política. Con estas competencias se permitirá estar al tanto de las necesidades y sentimientos de los demás, anticipar las necesidades reales de los clientes, capacitarse para leer las emociones del grupo y a su vez entender el poder de las relaciones entre sus miembros. En cuanto a potenciar la diversidad, Goleman se refiere a cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas. La diversidad es definida como las características de un individuo que moldean sus identidades y las experiencias que tienen en la sociedad (Certo, 2006) y debemos mantener en mente que más diversidad no va a crear solamente más retos sino que también va a crear mayores beneficios (Byars & Rue, 2006). Por último, Goleman dice que la quinta habilidad es la de las destrezas sociales que implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros y para lograr este objetivo se necesitan como competencias emocionales la influencia, la comunicación, el manejo de conflictos, el liderazgo y ser catalizador del cambio. Esto se refiere a idear tácticas efectivas de persuasión, escuchar abiertamente a los demás y brindar mensajes coherentes, lograr inspirar y guiar a los demás en su carácter individual y en grupo y ser el iniciador de situaciones nuevas.

Conclusión

En conclusión, el contexto y el ambiente de negocios actual han definido aquellas características de un buen líder. Se ha visto como esta turbulencia generalizada y amplificada por la globalización ha creado la necesidad de gerentes que dominen el uso de la tecnología. Este dominio no debe estar basado solamente en el conocimiento técnico, sino, en la implicación de la tecnología para los negocios hoy día. En definir una estrategia que se traduzca en una estructura que fomente la innovación como escudo para enfrentar la incertidumbre. En ser un agente de cambio y lograr motivar a los demás a adaptarse al cambio haciendo uso de las herramientas provistas y fomentando el aprendizaje organizacional. Todo lo anterior enmarcado en una comunicación efectiva por parte del líder, comunicación que obtendrá mayores frutos si el gerente cuenta con inteligencia emocional. Se necesita una nueva concepción de liderazgo que tenga como fin permitir la inspiración, cooperación e interdependencias necesarias. Con esto se logrará formar estructuras flexibles apoyadas en la integración y comunicación como factores claves e importantes. En síntesis, establecer un liderazgo centrado en valores y creencias compartidas que surjan de un sistema que fomente la innovación y la creatividad. Lograr una descentralización de decisiones y jerarquías flexibles con tendencia a la autonomía, formando estructuras apoyadas en la integración y comunicación como factores claves e importantes. El gerente debe tener como meta establecer un liderazgo centrado en valores y creencias compartidas que surjan de un sistema organizacional preparado para el siglo XXI.

Referencias

• Bernhut, S. (2002). Leader’s edge. Primal leadership with Daniel Goleman. Ivey Business Journal.
• Byars, L. y Rue, W. (2006). Human Resource Management, 8va. Ed. New York: McGraw-Hill/Irwin.
• Certo, S. (2006). Supervision: Concepts and Skill-Building, 5ta. Ed. New York: McGraw-Hill/Irwin.
• Barajas, Y., Esteban, J., Méndez, E. y Herrera, J. (2019). Ensayo Gerencia en el Siglo XXI.
• Goleman, D. (1998). What makes a leader?. Harvard Business Review.
• Jin, S., Seo, M. y Shapira, D. (2008). Revisiting the link between leader’s emotional
• intelligence and transformational leadership: the moderating role of emotional intensity. Academy of Management Proceedings.
• Kuhnert, K. en el texto de Golembiewski, R. (2001). Leadership theory in postmodernist organizations. Handbook of Organizational Behavior, 2da, Ed. New York: Marcell Dekker, Inc.
• Lasio, V. (2008). Un sistema de liderazgo: adiós a los superhéroes!. Debates IESA (13).
• Maestres, R. (2006). Liderazgo y coaching en la organización. Debates IESA (11).
• Schreiber, C. y Carley, K. (2006). Leadership style as an enabler of organizational complex functioning. Complexity and Organization. (8) 71-76.
• Wallis, W. y Dollery, B. (2005). Leadership and economic theories of nonprofit organizations. Review of Policy Research (22).