La Estrategia Para La Productividad Empresarial
La efectividad operativa no es estrategia
Según Porter, varias herramientas de gestión, como la gestión de calidad total, la evaluación comparativa, la competencia basada en el tiempo, la subcontratación, la asociación, la reingeniería, que se utilizan hoy en día, mejoran y mejoran drásticamente la eficacia operativa de una empresa, pero no proporcionan a la empresa una rentabilidad sostenible. . Por lo tanto, la causa raíz del problema parece ser la incapacidad de la administración para distinguir entre efectividad operativa y estrategia: las herramientas de administración han tomado el lugar de la estrategia.
Efectividad operacional: necesaria pero no suficiente
Aunque tanto la efectividad operativa como la estrategia son necesarias para el desempeño superior de una organización, operan de diferentes maneras.
- Efectividad operativa: realizar actividades similares mejor que las de sus rivales. La efectividad operacional incluye pero no se limita a la eficiencia. Se refiere a muchas prácticas que permiten a una empresa utilizar mejor sus insumos.
- Estrategia: realizar diferentes actividades de los rivales o realizar actividades similares de diferentes maneras.
Porter afirma que una empresa puede superar a sus rivales solo si puede establecer una diferencia que pueda preservar. Debe entregar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a un costo menor, o hacer ambas cosas. Sin embargo, Porter argumenta que la mayoría de las empresas de hoy compiten sobre la base de la efectividad operativa. Este concepto de competencia basado en la efectividad operativa se ilustra a través de la frontera de productividad, que se muestra en la figura a continuación.
La frontera de la productividad es la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado o el valor máximo que una empresa puede crear a un costo dado, utilizando las mejores tecnologías, habilidades, técnicas de gestión e insumos comprados disponibles. Por lo tanto, cuando una empresa mejora su efectividad operativa, se mueve hacia la frontera. La frontera se desplaza constantemente hacia el exterior a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques de gestión y a medida que hay nuevas entradas disponibles.
Para mantenerse al día con los continuos cambios en la frontera de la productividad, los gerentes han adoptado técnicas como la mejora continua, el empoderamiento, la organización del aprendizaje, etc. Aunque las compañías mejoran en múltiples dimensiones de desempeño al mismo tiempo que avanzan hacia la frontera, la mayoría de ellas no logran competir exitosamente sobre la base de la efectividad operativa durante un período prolongado. La razón de esto es que los competidores pueden imitar rápidamente las mejores prácticas como técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de insumos, etc. Por lo tanto, la competencia basada en la efectividad operativa desplaza la frontera hacia afuera y efectivamente eleva el listón para todos. Pero tal competencia solo produce una mejora absoluta en la efectividad operativa y ninguna mejora relativa para nadie.
Dicha competencia se puede observar en las empresas japonesas, que comenzaron la revolución mundial en la efectividad operativa en los años setenta y ochenta. Sin embargo, ahora las empresas (incluidas las japonesas) que compiten únicamente por la efectividad operativa se enfrentan a rendimientos decrecientes, competencia de suma cero, precios estáticos o decrecientes y presiones sobre los costos que comprometen la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.
La estrategia se basa en actividades únicas
Además, según Porter, la esencia de la estrategia es elegir realizar actividades de manera diferente a sus rivales. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto diferente de actividades.
- Los orígenes de las posiciones estratégicas
- Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes, que no son mutuamente excluyentes y a menudo se superponen.
Posicionamiento basado en la variedad: producir un subconjunto de productos o servicios de una industria. Se basa en la elección de variedades de productos o servicios en lugar de segmentos de clientes. Por lo tanto, para la mayoría de los clientes, este tipo de posicionamiento solo satisfará un subconjunto de sus necesidades. Es económicamente factible solo cuando una empresa puede producir mejor productos o servicios particulares utilizando conjuntos distintivos de actividades.
Posicionamiento basado en necesidades: satisface la mayoría o todas las necesidades de un grupo particular de clientes. Se basa en apuntar a un segmento de clientes. Surge cuando hay un grupo de clientes con diferentes necesidades, y cuando un conjunto de actividades a medida puede satisfacer mejor esas necesidades.
Posicionamiento basado en el acceso: segmentación de clientes que son accesibles de diferentes maneras. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. El acceso puede ser una función de la geografía o la escala del cliente o de cualquier cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
Cualquiera sea la base (variedad, necesidades, acceso o alguna combinación de las tres), el posicionamiento requiere un conjunto de actividades personalizadas porque siempre es una función de las diferencias en las actividades (o diferencias en el lado de la oferta). El posicionamiento, además, no siempre es una función de diferencia en el lado de la demanda (o del cliente). Por ejemplo, los posicionamientos de variedad y acceso no dependen de las diferencias de los clientes.
Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones
Según Porter, no se puede garantizar una ventaja sostenible simplemente eligiendo una posición única, ya que los competidores imitarán una posición valiosa de una de las dos formas siguientes:
- Un competidor puede elegir reposicionarse para que coincida con el rendimiento superior.
- Un competidor puede buscar igualar los beneficios de una posición exitosa mientras mantiene su posición existente (conocida como a horcajadas).
- Las compensaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles y surgen por varias razones como:
Una empresa conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes o socavar su propia reputación al entregar otro tipo de valor o intentar entregar dos cosas inconsistentes al mismo tiempo.
Las compensaciones surgen de las actividades mismas. Las diferentes posiciones requieren diferentes configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados
Redescubriendo la estrategia
No elegir
Según Porter, aunque los cambios externos pueden representar una amenaza para la estrategia de una empresa, una mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene de la empresa. Además, el problema fundamental radica en la mentalidad de ‘mejor práctica’ de los gerentes, que creen en no hacer concesiones, buscar incesantemente la efectividad operacional e imitar a los competidores para ponerse al día en la carrera por la efectividad operacional. Por lo tanto, los gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.
La trampa del crecimiento
Las empresas a menudo crecen ampliando sus líneas de productos, agregando nuevas características, imitando los servicios populares de la competencia, igualando procesos y haciendo adquisiciones. Sin embargo, la mayoría de las empresas comienzan con una posición estratégica única que implica compensaciones claras. Sin embargo con el paso del tiempo y las presiones del crecimiento, las empresas se ven obligadas a hacer compromisos, que al principio eran casi imperceptibles. Por lo tanto, a través de una sucesión de cambios incrementales, que parecían razonables en ese momento, las empresas han comprometido su camino hacia la homogeneidad con sus rivales.
Los compromisos e inconsistencias en la búsqueda del crecimiento eventualmente erosionan la ventaja competitiva de una empresa y su singularidad. Los rivales continúan coincidiendo entre sí hasta que la desesperación rompe este círculo vicioso y da como resultado una fusión o reducción al posicionamiento original.
Según Porter, los esfuerzos para aumentar la unicidad borrosa, crean compromisos, reducen el ajuste y, en última instancia, socavan la ventaja competitiva.
Crecimiento rentable
Un enfoque para el crecimiento perseverante y la estrategia de refuerzo es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de ampliarla y comprometerla. Una empresa puede hacerlo aprovechando el sistema de actividad existente al ofrecer características o servicios que los rivales encontrarían imposibles o costosos de igualar de forma independiente. Por lo tanto, profundizar una posición significa hacer que las actividades de la empresa sean más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a aquellos clientes que la valoran. Pero actualmente muchas compañías intentan crecer agregando características, productos o servicios de moda sin adaptarlos a su estrategia.
La globalización a menudo permite un crecimiento que es consistente con la estrategia de una empresa, ya que abre mercados más grandes para una estrategia enfocada. Por lo tanto, expandirse globalmente es más probable que refuerce la posición única de una empresa que la ampliación a nivel nacional.
El papel del liderazgo
Los líderes fuertes, que están dispuestos a tomar decisiones, son esenciales. La gerencia general debe hacer más que solo la administración de las funciones individuales. Deben definir y comunicar la posición única de la empresa principal, hacer compensaciones y forjar el ajuste entre las diversas actividades de la empresa. Además, el líder debe decidir qué cambios en la industria y las demandas de los clientes responderá la empresa. El líder debería poder enseñar a otros en la organización sobre la estrategia y decir que no.
La estrategia consiste en elegir qué hacer y qué no hacer. Decidir a qué grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe atender la empresa es fundamental para desarrollar una estrategia. Sin embargo, la estrategia también consiste en decidir no atender a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas características o servicios. Por lo tanto, la estrategia requiere una disciplina continua y una comunicación clara. La estrategia debe guiar a los empleados en la toma de decisiones que surjan debido a las compensaciones en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.
Además, los gerentes deben comprender que la efectividad operativa, aunque es una parte necesaria de la gestión, no es una estrategia. Los gerentes deben poder distinguir claramente entre los dos.
En conclusión, una empresa debe seguir mejorando su efectividad y tratar de cambiar la frontera de la productividad, hacer un esfuerzo continuo para ser original e innovador así como ajustarse a los tiempos actuales. Además de buscar como aprovechar y compensar los nuevos sistemas de actividades complementarias para así obtener una ventaja sostenible.
