Servicio Al Cliente, La Posventa Y La Fidelización

Introducción

Como propósito principal del presente contenido es mostrar de manera ordenada algunas bases y herramientas para la implementación y entendimiento del servicio a cliente, la labor de postventa y la interrelación existente entre ambos puntos, siendo presentado a modo de conferencia.

El documento plantea la explicación del contenido de modo que el tema resulte de total entendimiento para el expositor como para los asistentes, tomando lado de ambas partes. Sugerimos plena atención y seguimiento, de manera seria y organizada por parte de todos los participantes, de las recomendaciones aquí presentadas.

Los puntos tratados en la conferencia ayudarán a brindar un mejor servicio a los clientes por medio del conocimiento de las bases que lo constituyen, de las buenas practicas que hay que tener siempre presentes sin importar en qué puesto de la organización se encuentren los asistentes a la conferencia, el contenido es igualmente válido y aplicable; así como la importancia que representa la labor de postventa, la cual muchas veces es pasada por alto o demeritada como no relevante.

Objetivos

Crear una cultura de conocimiento y buena implementación del servicio al cliente junto con el correcto ejercicio de postventa.

A pesar de ser dos temas distintos, ambos se integran, entonces sus objetivos resultan similares.

• Por medio del conocimiento de los alcances del servicio al cliente y la postventa, se pretende mejorar el desempeño y la calidad de los servicios que suplan las necesidades y expectativas del cliente final.

• Comprensión del contenido y de los conceptos, además de cumplir con los requisitos del cliente final.

• Mejorar continuamente los procesos.

• Considerar procesos que aporten valor.

• Generar mayores ventas.

• Generar fidelidad con la labor de postventa.

• Mayores ingresos.

• Crecimiento de la organización. 

Beneficios

El conocimiento abrirá paso al dominio de los temas que a su vez proporcionarán los siguientes beneficios:

• Aumento de cultura general del personal que labora en la empresa.

• Clientes más satisfechos.

• Mayor fidelidad a causa de un mejor servicio.

• Aumento de la productividad y efectividad de ventas del personal.

• Mejora notable en el trato de factor humano en relación empleado / empleado y empleado / cliente.

Servicio al Cliente

El diccionario de la Real Academia Española define servicio como la acción y el efecto de servir. En términos más enfocados, servicio se define como: “…Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico” (Kotler, 1997, p. 656).

Entonces se entiende como la actividad o trabajo cuyos beneficios satisfacen a uno o más consumidores.

Mientras tanto, servicio al cliente se define como:

“…Conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo…” (Horovitz, 1990, p. 7).

Y como extra, pero no menos importante, resulta necesario conocer la definición de calidad:

“La calidad se refiere, no solo a productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, por todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios…” (Imai, 1998, p. 41).

En la generalidad de las definiciones sobre la calidad del servicio, el concepto de calidad se enfoca en la calidad percibida, o sea, “…al juicio del consumidor sobre la excelencia y superioridad de un producto…” (Zeithaml, 1988, p. 3). En este caso, la subjetividad en la percepción de la calidad implica un nivel superior que cualquiera de los específicos inherentes al producto de características multidimensionales. SERVICIO AL CLIENTE

Estándares del Servicio al Cliente

Se utilizan para sobrepasar las expectativas de los clientes y así transformarlos en atributos que se puedan percibir del servicio, ellos se basan en los lineamientos indispensables previamente valorados como importantes para el cliente. Son atributos visibles y medibles a pesar de ser conceptos cualitativos y se clasifican de la siguiente manera:

Estándares de Velocidad:

Un servicio veloz es determinante para mantener satisfecho a un cliente porque se traduce en mayor comodidad y a continuación se enlistan las directrices para los estándares de velocidad.

Tiempo de respuesta inicial:

Significa el tiempo medio de obtención de respuesta a cualquier tipo de consulta realizado por los clientes. El canal de comunicación es de suma importancia, pues el tiempo de respuesta estará directamente relacionado a la forma de contacto para que el cliente sepa que ha sido escuchado. Por ejemplo, si un primer contacto se hace a través de un sitio web que cuenta con un chat, la respuesta por parte del ejecutivo en línea, no del bot, debería ser en menos de dos minutos aproximadamente. Si el primer contacto es a través de correo electrónico, entonces la respuesta no deberá rebasar las 24 horas en ser respondido. Mientras que, por vía telefónica, la respuesta o primer contacto (no necesariamente la resolución de la duda) deberá ser de manera inmediata. En caso de que los teléfonos proporcionados se encuentren fuera de servicio, la situación deberá ser manejada a la brevedad; ya que, tener los números de contacto en ese estado, bajan el porcentaje de confiabilidad del cliente para con la empresa en gran medida.

• Índice de resolución al primer contacto:

Entre mayor sea la cantidad de asuntos resueltos durante el primer contacto del cliente con la empresa y sus asesores, resultara en fiable indicador de la eficiencia del equipo y, por ende, de la compañía.

• Índice de servicio instantáneo / espera:

Este punto se refiere a la comparativa proporcional de aquellos clientes que recibieron atención de inmediato en comparación con aquellos que fueron mandados a espera. Este punto no se puede generalizar, pues las empresas y sus departamentos desempeñan labores diferentes, entonces será necesario aplicarlo según sean las actividades que cada uno desempeña y medirlo en base al tipo de clientes que cada uno maneja.

• Tiempo de espera haciendo fila:

En caso de aplicar, es el tiempo que los clientes tienen que esperar cuando acuden a algún tipo de sucursal para que el servicio o producto les sea brindado. Muchas veces sucede que, a causa de una gestión mediocre, los clientes esperan más de la cuenta o saltan de persona en persona hasta llegar a la indicada. Esto se debe evitar en medida de lo posible. Se debe tener en consideración varios factores importantes, como:

1. La apropiada capacitación de los empleados para que puedan realizar correctamente sus funciones y resolver las situaciones que se les presenten con cada cliente.
2. Si el objetivo es mantener el tiempo de espera bajo, Maya S. Horowitz sugiere que el tiempo de espera óptimo es aquel que se mantiene por debajo del tiempo en el que los primeros clientes dejan de esperar y empiezan a irse.
3. Asegurarse de tener el personal suficiente para desempeñar las labores urgentes de la empresa o, de preferencia apegarse a la coherencia y no recibir más trabajo del que se puede manejar. Preferible es tener pocos clientes, pero leales que recomienden el servicio a otros clientes similares, que tener muchos clientes y atenderlos mal, pues serán ellos quienes posteriormente hablaran mal de la empresa y de sus procesos.

 

• Tiempo de resolución de problemas:

Es la duración general aproximada antes de que se resuelva un problema. Cada empresa puede establecer sus estándares.

Estándares de Precisión:

¿Rapidéz o precisión?

En muchas ocasiones se pasa por alto el factor calidad y, tal como mencionábamos antes, ¿cuál es el tipo de clientes más conveniente, el que es fiel y recomienda un determinado servicio o producto, ó muchos clientes insatisfechos que hablen mal de determinados procesos?

Pues bueno, podemos ejemplificar el servicio a cliente vía telefónica.

Un cliente puede estar en busca de orientación o respuestas en relación con el servicio y sin embargo toparse con dos tipos de asesores:

El primero es alguien relajado, de buen trato que procura resolver prontamente cada llamada que se le asigna. Los clientes llegan con preguntas y este asesor resuelve el asunto en cuestión de unos pocos minutos, o les hace creer que los resolvió. Se mantiene en el margen ideal de la duración de las llamadas promedio que a la compañía le parecen apropiadas. Desafortunadamente, este estilo no funcionará con todos los clientes porque ningún cliente es igual, pues hay muchos factores a considerar como el tipo de duda, el rango de edad, entre otras cosas y seguramente, los clientes a los que atendió volverán a llamar preguntando exactamente lo mismo.

Y entonces tenemos al segundo asesor. Es el tipo de perfil entregado que se explaya en cada llamada y no cuelga hasta que cada una de las dudas del cliente hayan quedado resueltas. Podría sonar como el empleado ejemplar, pero igualmente tiene una desventaja, sus llamadas están muy por encima del tiempo promedio general aceptado por la compañía y, muy probablemente, tiene clientes en espera.

¿Quién es el mejor, cual de los dos asesores resultará en la cúspide de la eficiencia y la productividad?

La respuesta a este tema va en función de los ideales de la empresa y sus dirigentes. Todo empleado será el reflejo de la firmeza de valores y lineamientos que la empresa maneje, así como de sus prioridades. Se aconseja entonces considerar la integración de los siguientes dos puntos:

• Indice del Cliente Exitoso: El “éxito del cliente” se mide en referencia al número de ellos que encontraron lo que buscaban en comparación con los que no lo hicieron. Cada empresa define qué es éxito a pesar de que de su servicio no sea el mejor.
• Cosas que salieron mal: Se pueden observar resultados en este punto mediante la aplicación de encuestas de servicio, de modo que la información recabada arroje información cuantificable, por ejemplo: el seguimiento del número de quejas (1 queja por “x” razón en 1,000 encuestas de servicio).

 

Estándares de Transparencia:

Se prefieren datos que resulten fáciles de medir mediante matices cuantitativos, sin embargo, no siempre es sencillo medir la transparencia de esta manera, sería necesaria mucha documentación o la realización de procesos muy costosos. Sin embargo, la psicología detrás de las líneas de espera o de hacer fila ha probado cómo la incertidumbre o las esperas inexplicables provocan filas de espera mucho más prolongadas, mientras que aquellos clientes a los que se les explica o que saben cuánto tiempo van a esperar desde un inicio pueden llevar a cabo sus procesos en menor tiempo y por ende las filas de espera son más cortas. Entonces es mejor que los clientes tengan noción del proceso a seguir y cuánto tiempo les llevará terminarlo, de modo que su paciencia se vea recompensada resultando en algo positivo para todos los involucrados.

Estándares de Accesibilidad:

Si un cliente solicita ayuda por un problema específico relacionado con la empresa o con el cual la empresa en cuestión lo pueda ayudar, entonces la empresa, en vez de poner trabas para que el cliente resuelva el problema, debe mostrarse proactiva. Un mejor servicio al cliente se verá reflejado al demostrar que se está presente cuando es necesario y que se esfuerza por el cliente.

Basado en un artículo de Harvard Business, el cual se abordará más adelante, menciona que los clientes están más dispuestos a castigar un mal servicio que a recompensar un servicio satisfactorio.

El concepto de Puntaje de Esfuerzo por el Cliente tiene como objetivo principal hacer las cosas lo más fácil posible para los clientes, lo que como resultado generará un efecto ganar – ganar para ambas partes.

Este mismo punto se compone de tres partes:

• Transferencia por asunto: Relación directamente proporcional a “¿por cuántos empleados tendrá que ser transferido el cliente antes de que pueda resolver su problema?” A los clientes no les gusta tener que repetir el problema una y otra vez.
• Esperas Interrumpidas: Situación que se presenta cuando un cliente es puesto en espera por mucho tiempo y decide abandonar el proceso al no obtener respuesta en un tiempo razonable. Esto se traduce en un cliente insatisfecho que no hablará bien del servicio ni de la compañía.
• Clicks para llegar al primer contacto: Esto aplica en internet, los sitios web de las empresas y cuántas pestañas o actualizaciones debe atravesar un cliente para poder llegar al primer contacto o a un teléfono de atención que funcione y esté vigente. Menos clicks = Mayor accesibilidad.

 

Estándares de Empoderamiento:

El principal fundamento para asegurarse de que se tiene un buen servicio al cliente es tener el control.

Por ejemplo, si los clientes llaman o buscan apoyo constantemente acudiendo con las mismas preguntas, no significa que todos ellos estén conspirando para atormentar a la empresa, sino que más bien, la información que se les da o las respuestas que obtienen no son las correctas. Es entonces cuando debe realizarse la labor de relación de preguntas con frecuencia para crear una sección de “FAQ’s” (Frequently Asked Questions, por sus siglas en inglés) o preguntas frecuentes, donde los clientes acudan antes de llamar.

Estándares de Amabilidad:

Es un principio básico, de sentido común, el cual determinará qué tan factible será que los clientes recomienden el servicio que recibieron o la empresa con la que trataron. Se recomienda también hacer uso de encuestas post servicio. Pero primero hay que determinar cuánto tiempo después de la interacción se hará la encuesta, preferiblemente vía correo electrónico, ya que de esta manera es más probable que el cliente se muestre más amable al contestar la encuesta.

Estándares de Eficiencia:

Resulta importante entender y equilibrar la velocidad y la eficiencia, tal como se mencionó anteriormente en el ejemplo de los asesores telefónicos. A continuación, se presentan algunas métricas para lograr este equilibrio:

• Se sugiere centrarse en la búsqueda, identificación e interpretación de los valores atípicos o muy por encima de lo que generalmente se maneja. Cuando este tipo de cosas se presenta, quiere decir que algo esta fuera de lo normal y hay que prestarle atención.
• Ocupación Promedio: El tiempo que tardan los representantes en atender a un cliente más el tiempo que tardan en redactar y organizar la información, posterior a la interacción con el cliente.
• Pendientes entrantes / salientes: Relación con la cantidad de asuntos recibidos en comparación al de asuntos solucionados.
• Minutos por asunto: Su principal función es la de comparar el servicio otorgado por asunto en relación con la eficiencia del asesor.

 

Estándares que salen mal:

Los estándares son métricas que sirven como una guía, sin embargo, se recomienda la flexibilidad y la apertura al cambio. Es importante ser cuidadoso al establecer los estándares y darlos a conocer al personal, pues al fijar números ideales, es probable que cuando los empleados los alcancen, entonces pasen por alto a otros clientes. Además, este tipo de fijación puede generar un tipo de vanidad en el que los empleados pierdan de vista al cliente como objetivo principal. POSTVENTA

Cuando el cliente se hace de un servicio o producto, es común que olviden el deber de seguimiento o la labor de postventa y se desaprovecha la oportunidad de crear fidelidad. Entonces este tipo de oportunidades no se deben dejar pasar para generar un aumento de ventas y clientes fieles.

La labor de postventa o seguimiento a los clientes nuevos y activos se efectúa una vez realizada la venta con la finalidad de que el cliente repita su compra o recomiende a la compañía.

Entonces se tiene como objetivos de postventa los siguientes puntos:

• Generación de aumento de ventas.
• Incentivo de la fidelidad de clientes – empresa.
• Generación de mayores ingresos.
• Hacer que la empresa crezca.
• La forma de lograrlo es a través de la implementación de los siguientes puntos:
• Evaluación constante de la satisfacción del cliente.
• Realización de análisis y seguimiento de medidas de calidad constantes.
• Capacitación correcta y oportuna de los asesores desde su contratación y su actualización conforma adquieren experiencia en el puesto.
• Motivar constantemente al personal por medio de actividades o ejercicios que los ayuden a desarrollar el conjunto de habilidades mencionadas para un buen servicio al cliente.

 

Conclusión

En general y como se mencionó, el servicio al cliente y la labor de postventa, a pesar de ser dos temas, ambos están directamente relacionados, pues uno no puede suceder óptimamente sin el otro y ambos tienen que ver con la calidad y el trato al cliente.

La postventa no puede suceder sin que previamente se haya generado una noción de fidelidad en la mente del cliente para con los productos o servicios de determinada empresa, en cambio, si se hace labor de postventa con gente que jamás había escuchado hablar de la compañía o que nunca ha tenido relación con la misma, dicha labor se torna molesta y se pierden valiosas oportunidades de nuevos clientes en un futuro posterior.

Recordemos también que es más común que los clientes castiguen un mal servicio a que recompensen uno positivo, pero a pesar de que esto pueda sonar desalentador, es todo lo contrario. Este tipo de situaciones orilla a las compañías a enfocarse en hacer lo que realmente es importante, a concentrarse en desempeñar el papel que les corresponde y a tomar la adversidad como una oportunidad de mejora. Entonces, ¿qué es lo que le toca hacer a las empresas que quieren mejorar su servicio al cliente?…

Sencillo, darse el tiempo de entrenar completamente a sus asesores, representantes, empleados, etc., bajo la unificación de los valores, lineamientos y procesos que distinguen a la empresa y mantener fresco su conocimiento con constantes actividades y ejercicios de empatía en los que se practique la improvisación y el desarrollo de habilidades.

Por último, después de asegurarse del correcto entrenamiento de los empleados, es de suma importancia también, el establecimiento de pausas de trabajo en las que los empleados sientan que existe la disposición de que liberen la tensión acumulada de tratar constantemente con clientes difíciles. Recordemos que el recurso humano, interno y externo es valioso e independiente, no so cartuchos desechables. Si los empleados al cargo de una compañía están suficientemente satisfechos, entonces lo proyectaran hacia los clientes, generando más y mejores ganancias a futuro.