Gestión de Recursos Humanos por Competencias: Qué Es, Los Modelos y La Aplicación

Introducción

Dentro de un mundo cambiante, sabemos sobre el “conocimiento de competencias” el cual no siempre es desconocido, sin embargo, la G. por (competencias) progresa en valor dentro del círculo corporativo: su estudio entrega novedades en forma de “dirección” en el cual prevalece el elemento humano, donde cada individuo, emprendiendo por (los propios dirigentes), han de contribuir con sus excelentes caracteres competitivos y particulares a la sociedad u organización.

Lo ideal de la guía es que su concepto esencial examina todo acerca de “Recursos Humanos”, aquellos que acceden a obtener una (ventaja competitiva) razonable en un periodo extenso. Las competencias modifican la adaptación de este bosquejo. Cuando se esboza un plan estratégico, (la dirección de recursos humanos requiere conocer qué distintivos convendrán obtener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente), tanto a las permutaciones que se originen en sus labores, como resultado del progreso expectante de la sociedad para adquirir sus “objetivos”.

OBJETIVOS

Objetivo General:

• Obtener conocimientos relevantes sobre las competencias y la gestión de recursos humanos por competencias, para así poder identificarlas y poder desarrollarlas.

Objetivos específicos:

• Analizar las diferentes aportaciones brindadas por los diversos autores.
• Definir cada una de las competencias que surgen dentro de la gestión de recursos humanos.
• Estudiar cada una de sus ventajas y desventajas de la integración de las mismas.

 

COMPETENCIAS

1.1. DEFINICION

Hoy por hoy la “competencia de las empresas”, las situaciones y compendios habituales, tal como la mano de obra, el “acceso a recursos financieros” y el elemento primordial, brindan ventajas competitivas mínimas que en el pasado.

(FERNÁNDEZ, 1996), argumenta que las “competencias” pueden establecer grandes motivaciones, y atributos, cualidades o “capacidades cognoscitivas o de conducta”: cualquier particularidad especial que se pueda evaluar de un modo íntegro, y que pueda manifestar como se distinguen de una manera específica entre los colaboradores que conservan un desempeño excelente de los apropiados o entre el personal eficaz e ineficaces. [1]

A su vez (MADRID, 1996), sostiene que son un grupo de conocimientos y caracteres competitivos inevitables para que un colaborador realice con éxito sus diversas funciones o labores y por generalización los conocimientos y condiciones adecuadas para desarrollar con triunfo el ejercicio de una compañía. [2]

“Para nuestro entender podemos precisar que las consideramos como aquellas “habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes” que permitan al colaborador tener un trabajo superior en cualquier punto de trabajo, que puedan ser equilibradas y registradas, para que así de esa forma distinguir a un trabajador”.

1.2. COMPETITIVIDADES DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS

• Creencia personal: El profesional debe manifestar confianza, que sea atendido y respetado por la coherencia de sus actos, cumplir con la asignación de tareas, tener compromiso, son los factores que facultan la credibilidad.
• Gestión del Cambio: Debe tener como competencia la adaptación a los cambios frente al entorno de acuerdo a su inteligencia emocional.
• Verse Implicado en el negocio: Debe tomarse en consideración el entorno en el que interactúa y se involucran con la competencia.
• Participar en la estrategia de la organización: Se debe conocer profundamente a los empleados de la organización en la que se permita ejecutar estrategias con diferencias competitivas.
• Ejecución operativa: Realizar sus funciones con eficiencia y eficacia cubriendo las necesidades de la empresa.

 

1.3. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

Hay una serie de componentes para que las personas puedan inculcar sus conductas en el perfil de competencias que son demandadas por el perfil del puesto, los cuales son:

• Estar al corriente: Es un conjunto predeterminado de conocimientos.
• Saber hacer (destrezas): consta en que el individuo pueda aplicar la expansión de sus conocimientos en la manera de solucionar conflictos que se generen en su puesto de trabajo.
• Saber estar (actitudes e intereses): Las conductas de los individuos se tienen que moderar las normas que coloque la organización.
• Querer hacer (motivación): Los ejecutantes que efectúen el beneficio de sus objetivos, deben ser motivados con la valoración de sus esfuerzos en el trabajo.
• Poder fundar medios y recursos: La compañía debe brindar los recursos requeridos por los empleados para que puedan emplear sus comportamientos en la competencia.

“Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional”.

1.4. MODELOS PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS

Conocemos de diferentes modelos que se han establecido para poder identificar cada una de las competencias, de los cuales resaltan más los tres enunciados que se explicaran a continuación:

Modelo Conductual

Dicho modelo va dirigido de manera particular para todos aquellos individuos con “destrezas superiores”, es decir, para aquellos colaboradores que realizan de manera correcta sus labores tal y como se les ha indicado y los resultados obtenidos son los anhelados por la entidad.

“Este ejemplar de análisis de las competencias claves toma como conclusión acerca del progreso del puesto de trabajo en el que dicho individuo se desempeña”.

Para este modelo (MERTENS, 1996) afirma que la concepción de Competencia es definida como:

“Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado” [3]

Cabe precisar que dicho modelo también nos muestra que existen (variables visibles y no Visibles) que intervienen en el comportamiento:

• Variables visibles:
  • Habilidades: cuando hablamos de habilidades, “nos referimos a todas aquellas actividades que un individuo sabe hacer bien y que lo diferencian de otros”.
  • Conocimientos: “es un término amplio, pero hoy queremos orientarlo al hecho que se relaciona con todos los saberes que pueda obtener una persona de un tema en particular o de un área en específico”.
• Variables no visibles:
  • Valores/Roles sociales: conjunto de elementos, moralidades o caracteres que desarrolla una persona, al referirnos a roles sociales entramos a tallar en aquellas pautas de conductas que la sociedad desea ver en la conducta de cada uno de los individuos.
  • Autoimagen: se basa en la peculiar forma en que todo el individuo se ve a sí mismo.
  • Rasgo: son aquellas facciones o peculiaridades de un individuo.
  • Motivos: Pensamientos y distinciones naturales y sólidas que rigen y mueven “la conducta de una persona”.

Tipos de competencias

Para (ORTIZ, 2015) Coexisten diversas “tipologías de competencias”, entre las cuales se recalcan las siguientes: [4]

• Las Competencias Principales: Son aquellas que se relacionadas con las exigencias de la empresa, para obtener lo mejor del colaborador.
• Competencias Diferenciadoras: Son capacidades que hacen grandes diferencias entre los colaboradores que muestran un desempeño mayor, con todos aquellos que muestran un desempeño mínimo.
• Las llamadas Competencias Genéricas: todas aquellas que pasan de manera recurrente de un puesto a otro, y que se implementan a un grupo mayor de espacios de trabajo.
• ·Competencias Específicas: competencias particulares que cuentan cada puesto de trabajo, que consideran los conocimientos adecuados para poder manejar adecuadamente las labores del cargo.

 

Modelo Funcional

Es aquel que toma como referencia las proposiciones de la “escuela funcionalista de sociología”, y tiene sus elementos en los esfuerzos de la “Administración británica”. Por modelar cada uno de las sistemáticas de alineación y adiestramiento competitivo a las peculiaridades del mercado laboral.

Esta guía muestra que la concepción de competencia se contempla es como:

“Capacidad real que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto”.

El “modelo funcional” se basa en la identificación de competencias, para el estudio de las relaciones existentes entre destrezas, conocimientos y capacidades de los colaboradores.

Tipología de las competencias

(AHUMADA, 2012), ha operado una guía que cataloga las “competencias por su naturaleza”, contexto en que se despliegan, y usan más habituales: [5]

• Competencias Básicas: Se despliegan principalmente en la “educación inicial”, descubren (conocimientos y habilidades) que consisten en destacar en el (campo educativo) e integrar a la sociedad.
• Competencias de empleabilidad: consta de aquellas Capacidades peculiares efectuadas individualmente para desarrollarse en un mundo laboral.
• Competencias conductuales: hace referencia a todas ellas que presentan los “desempeños principales o notorios en el mundo laboral”.
• Competencias funcionales: Escogidas perennemente “competencias técnicas”, ah aquellas requeridas para eximir los ejercicios que contentan una “función laboral”, según patrones.

 

Modelo constructivista

Para (SERGIO, 2007), se desarrolla en base la identificación de las competencias. Esta se considera como aquella “la única que entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades”. [6]

Para el modelo constructivista las competencias son definidas como:

“Habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales-profesionales, desde el marco organizacional”.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

2.1. CONCEPTO

Existen diversas teorías sobre la conceptualización de la “gestión de recursos humanos por competencias” por ello se presentarán los diversos puntos de vistas de algunos autores:

(FERNÁNDEZ, 1996) “La gestión por competencias es un proceso que nos permite asemejar las capacidades de los individuos solicitadas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente”. [1]

Sin embargo (JUNIOR, 2015) lo familiariza como un modelo que se hoy en día ocupa mayor espacio en nuestros conocimientos dado que originan el buen desempeño. [7]

Esta gerencia es aquella área capacitada para poder determinar cuáles son aquellas cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos que tendrán que desarrollar sus colaboradores capital humano para que de esa forma se pueda lograr resaltar entre todas.

“Esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente”.

2.2. OBJETIVOS

(Barcelo, 2017) comenta que el objetivo vital de la Gestión del talento humano por competencias es establecer un estilo de trayectoria en la organización, para que se pueda gestionar los recursos humanos de una forma más efectiva. [8]

Los objetivos que se aspiran a alcanzar son los siguientes:

• El incremento en la calidad y asignación del talento humano.
• Alinear la gestión de recursos humanos con el plan estratégico de la entidad.
• Que el dirigente esté vinculado en la gestión de los recursos humanos.
• Contribuir con la mejora profesional de los individuos y la organización en un entorno que se adapta a los cambios.
• La rectitud en la toma de decisiones y con criterios equilibrados.

 

2.3. APLICACIÓN EN ÁREAS IMPORTANTES

1. Selección: Se obtienen de manera ordenad y sistemática cada uno de las cartas de presentación de los individuos para conocer quienes pasaran a ser partes del área laboral de la empresa.
2. Formación y progreso: Nos proporciona con facilidad y rapidez el hecho de poder reconocer cuáles son los anhelos de formación particulares para la mejorar las competencias en las que se puede realizar una evaluación adecuada del desempeño.
3. Planes de Carrera: Los individuos sobresalientes en la compañía por sus competencias, serán reconocidos para las prácticas en nuevos procesos.
4. Política productiva: Se revelan competencias de acuerdo al desempeño elaborado por las personas en las que se obtiene una referencia para establecer los sueldos.

 

2.4. PRINCIPIOS

• Los “recursos humanos” son aquellos que forman parte de un aporte importante para la determinación de la estrategia de la compañía.
• Se conocen como el principal el activo a todas las competencias que son parte de los recursos humanos de una organización.
• Se conoce que un puesto de trabajo no siempre es algo indispensable ni único en la compañía.
• El encargo estático de los puntos de trabajo da paso a otro desempeño de las personas.
• El gerente o cabeza principal de “la gestión por competencias” será quien suministre cada una de los equipos necesarias, los cuales contribuirán para el cálculo del esfuerzo desempeñado.

 

2.5. CAPACIDADES DESARROLLADAS POR LOS COLABORADORES

Ventajas

(Barcelo, 2017) Manifiesta que las “competencias” tienen muchos beneficios para una entidad, tales como: [8]

• Perfeccionamiento del desempeño.
• Mejorar la ausencia profesional.
• Mejora la rotación del personal.
• Prosperidad en el clima laboral.
• Aumenta las capacidades organizacionales.
• Despliega la eficiencia y eficacia de los colaboradores.

Desventajas

(Chain, 2014) sintetiza que los principales inconvenientes de la “gestión por competencia” son: [9]

• La marca que puede ocasionar a la planilla, al realizar un modelo de “gestión” para este ejemplar de dispositivos.
• La necesidad de emplear un método de disminución del trabajo.
• Los inconvenientes que se pueden surgir al ligar una política productiva.
• La dificultad de valorar agregado de las peculiares competencias.
• Las dificultades sobre el engaño de la actualidad de “competencias” que deben ser impagables a nivel organizacional.

 

CONCLUSIONES

1. las “competencias” pueden entablar diversas motivaciones, condiciones del carácter, elementos propios, conocimientos, o “capacidades cognoscitivas o de conducta”: cualquier particularidad personal que se pueda apreciar de un modo honrado, y que puedan revelar como se distinguen de una manera específica entre los colaboradores que conservan un desempeño excelente de los apropiados o entre el personal eficaz e ineficaces.
2. La G. por competencias es conocida como un proceso que nos permite asemejar las capacidades de los individuos solicitadas en los puestos de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.

 

BIBLIOGRAFÍA

1. FERNÁNDEZ, J. T. (1996). El desarrollo y la gestión de competencias profesionales: una mirada desde la formación. Revista Iberoamericana de Educación.
2. MADRID, J. C. (1996). Gestion por competencias y ocupaciones. Dialnet.
3. MERTENS, L. (1996). COMPETENCIA LABORAL: SISTEMAS, SURGUIMIENTO Y MODELOS. mexico: cintefor.
4. ORTIZ, M. C. (MAYO de 2015). BLOB DE RECURSOS HUMANOS. Obtenido de BLOB DE RECURSOS HUMANOS: https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guia-practica/
5. AHUMADA, F. C. (ABRIL de 2012). Memoria MBecerra FCampos. Obtenido de Memoria MBecerra FCampos: http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116913/Memoria%20MBecerra%20FCampos.pdf?sequence=1
6. SERGIO, T. (30 de NOVIEMBRE de 2007). DIALENT. Obtenido de DIALENT: file:///C:/Users/Lenovo/Downloads/Dialnet-ElEnfoqueComplejoDeLasCompetenciasYElDisenoCurricu-2968540.pdf
7. JUNIOR, C. S. (mayo de 2015). monografias.com. Obtenido de monografias.com: https://www.monografias.com/trabajos107/gestion-recursos-humanos-basado-competencias/gestion-recursos-humanos-basado-competencias.shtml
8. Barcelo, J. C. (2 de Noviembre del 2017). IMF. Obtenido de Gestión de Recursos Humanos por competencia: https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-por-competencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guia-practica/
9. Chain, S. (10 de abril del 2014). EAE Bussines School. Obtenido de Ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/ventajas-e-inconvenientes-de-la-gestion-por-competencias/