Historia de Wal-Mart y Biografía de Samuel Walton

Samuel Moore Walton fundador de la tienda minorista más grande de Estados Unidos y del mundo nació el 29 de marzo de 1918, en Kingfisher, Oklahoma su padre fue Thomas Gibson Walton y su madre Nancy Lee. Se mudaron a varios pueblos una y otra vez por varios años y también por la mala economía que se presentó en Estados Unidos en los años 1929 a 1930, mientras Samuel estudiaba la escuela y se convirtió en Eagle Scout.

Cuando era adulto, Walton recibió el Premio Distinguido Eagle Scout de los Boy Scouts of America. después de unos años la familia se mudó a Columbia, Missouri y se mantuvieron viviendo ahí. Después de la secundaria, Walton asistió a la universidad, para poder ayudar a su familia en los gastos básicos ya que él fue educado con la mentalidad de ayudar a su familia, asistió a la Universidad de Missouri como cadete ROTC (capacitación de oficiales de las fuerzas armadas de Estados Unidos), en este tiempo, trabajó en varios trabajos extraños. Walton acabo sus estudios en el ejército y mientras estaba acabando sus estudios empezó a formar su empresa de minorías Walmart.

Walton se casó con Helen Robson el 14 de febrero de 1943. Tuvieron cuatro hijos: Rob, John, Jim y Alice. Walton apoyo diversas causas benéficas como la educación y el medio ambiente. Él y Helen eran activos en la Primera Iglesia Presbiteriana de Bentonville la cual es una iglesia protestante en el cristianismo; Sam se desempeñó como anciano y maestro de escuela dominical, enseñando a estudiantes de secundaria. La familia siempre hizo contribuciones sustanciales a la congregación.

Walton murió el 5 de abril de 1992 de mieloma múltiple, un tipo de cáncer de sangre en Little Rock, Arkansas. Su muerte fue transmitida por satélite a todas las 1,960 tiendas Walmart. En ese momento, su compañía empleaba a 380,000 personas. Las ventas anuales de casi $ 50 mil millones fluyeron de 1,735 Walmarts, 212 Sam’s Clubs y 13 Supercenters.

Contexto histórico en el que vivió

Walton nació en una familia humilde no era de muchos recursos, pero tenían para poder vivir con dignidad y con la Gran depresión que se dio en Estados Unidos y también pudo evidenciar lo que sacudió al mundo la Segunda Guerra Mundial que se dio en 1940 ya que Walton estudio en las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.

La Gran Depresión comenzó en los Estados Unidos después de una importante caída en los precios de las acciones, este evento tuvo efectos devastadores en países ricos y pobres. Los ingresos personales , los ingresos fiscales, las ganancias y los precios cayeron, mientras que el comercio internacional se desplomó en más del 50%. El desempleo en los EE. UU. Aumentó al 25% y en algunos países aumentó al 33%, en Estados Unidos la Gran Depresión acabo a finales de 1930 pero en otros países continuo hasta que comenzó la Segunda Guerra Mundial.

El período comprendido entre el final de la Segunda Guerra Mundial y la llegada de la década de 1970, con el colapso de los Acuerdos de Bretton Woods y la Crisis del petróleo de 1973, fue una época dorada del capitalismo estadounidense que fue igualmente próspero en Europa occidental y Asia. La clase media creció, al igual que el PIB y la productividad.

Estados Unidos experimentó una especie de edad de oro del crecimiento económico que fue asegurado por las emisiones de bonos de guerra y el programa de la G.I. Bill (El objetivo de esta ley era asegurar a los soldados desmovilizados y se les permita acceder al financiamiento). Este crecimiento se distribuyó de manera bastante uniformemente entre las clases sociales.

Gran parte del crecimiento provino del desplazamiento de trabajadores agrícolas de bajos ingresos hacia labores mejor remunerados en los pueblos y ciudades, un proceso que terminó de completarse en gran medida en los sesenta. El Congreso creó el Consejo de Asesores Económicos (CEA), para proporcionar asesoramiento y facilitar la aplicación de una amplia gama de cuestiones de política económica nacional e internacional, realizó la sustitución de un ‘modelo cíclico’ de la economía por un ‘modelo de crecimiento’, el establecimiento de objetivos cuantitativos para la economía, el uso de las teorías de la resistencia fiscal y el presupuesto de pleno empleo, el reconocimiento de la necesidad de una mayor flexibilidad en la imposición y la sustitución de la noción de desempleo como un problema estructural hacia un problema de baja demanda agregada

Desarrollo profesional

Walton se dio cuenta mientras servía en el ejército, que quería entrar en el comercio minorista y hacer negocios por sí mismo. Walton se unió al ejército en el Cuerpo de Inteligencia del Ejército de EE. UU. , Supervisando la seguridad en las plantas de aviones y los campos de prisioneros de guerra. En este puesto sirvió en Fort Douglas, Salt Lake City Estas dos son una guarnición militar y la capital de Utah respectivamente. Finalmente alcanzó el rango de capitán. En 1945, después de dejar el ejército, Walton se hizo cargo de la gestión de su primera tienda de variedades a la edad de 26 años.

Con la ayuda de un préstamo de $ 20,000 de su suegro, más $ 5,000 que había ahorrado de su tiempo en el ejército, Walton compró una tienda de variedades Ben Franklin en Newport, Arkansas. La tienda era una franquicia de la cadena Butler Brothers.

Walton fue pionero en muchos conceptos que se volvieron cruciales para su éxito. Según Walton, si ofreciera precios tan buenos o mejores que las tiendas en ciudades a cuatro horas de distancia en automóvil, la gente compraría en sus casas. El objetivo de Walton era de asegurar que los estantes estuvieran constantemente abastecidos con una amplia gama de productos y poder entregarlos a todos los clientes interesados. Su segunda tienda, la pequeña tienda por departamentos ‘Eagle’, estaba en la calle desde su primer Ben Franklin y al lado de su principal competidor en Newport.

Con el volumen de ventas creciendo de $ 80,000 a $ 225,000 en tres años, Walton llamó la atención del arrendador, PK Holmes, cuya familia tenía antecedentes en el comercio minorista. Admirando el gran éxito de Sam y deseando reclamar la tienda (y los derechos de franquicia) para su hijo, se negó a renovar el contrato de arrendamiento. La falta de una opción de renovación, junto con el alquiler prohibitivamente alto del 5% de las ventas, fueron lecciones tempranas de negocios para Walton. A pesar de obligar a Walton a salir, Holmes compró el inventario y los accesorios de la tienda por $ 50,000, lo que Walton llamó ‘un precio justo’. Esta frase elevo a Walton a un nuevo nivel y empezó hacer negocios para poder agrandar sus tiendas al pasar de los años lo logro y obtuvo mas de 1000 tiendas las cuales le daban miles de dólares en ganancias, así contrato a mucha mas gente ya que tenia mas tiendas que empleados a los cuales les llamaba socios nunca les denigro siempre les trato como personas importantes para la denominada empresa que se formó con los años. 

Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, el mismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.

Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a tiempo.”

Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias veces que un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de 700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares a los 40 años.

A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de él.

Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.

Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencial sólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de estas ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rápidamente.

Otras Aportaciones

Sam Walton estaba absolutamente decidido a hacer lo que fuera necesario para realizar sus sueños. Solía trabajar a las 4:00 AM para poder revisar los informes de venta del día anterior después de esto pensaba por un momento hasta que lleguen los demás ejecutivos. Esto decía el que era comprometerse a triunfar y ser entusiasta en todo momento, esto lo llevo lejos y a lograr sus sueños junto a su familia.

Walton decía que las personas que trabajan con el se sientan bien. Ayúdelas a realizar cosas que nunca soñaron que pudieran hacer. Bríndeles oportunidades para hacer cosas impresionantes y no se intrometa. Esto para sus trabajadores da como resultado ir motivados a trabajar todos los días, dio enormes pasos a su empresa y crea en las personas que descubran su potencial en lo que están desarrollando él siempre se preocupó de sus empleados por que sin ellos sus tiendas no producían ni evolucionaban y eso era lo que quería.

Sam Walton siempre tenía grandes expectativas para cualquiera que trabajaba con él independientemente de su origen. Walton establecía altos estándares y luego procuraba lo necesario para que el empleado los alcanzara. De este modo, los empleados sentían confianza en sí mismos y se desataba un ciclo de continuos logros. Y esto era motivar a los demás a realizar sus sueños, no solo quería su beneficio si no también de su gente de sus trabajadores y lo logro.

Sam Walton era muy hábil para motivar a la gente, es lo que hace un líder y como tal apreciaba y reconocía el esfuerzo de cada uno de sus empleados. Esto era posible gracias a su personalidad, la personalidad de Walton era abierta muy atento a las criticas y las tomaba con madurez y respeto así obtenía diciplina y lo construía cada día, se podría considerar que Walton era una buena persona y esto influye en ser un buen líder, como líder él tenía la facilidad para detectar cuándo la gente necesitaba reconocimiento y sentirse satisfecha. Sam Walton se aseguraba de que los empleados que hacían bien sus trabajos fueran reconocidos cuando su trabajo era muy bueno y sentía que la persona daba todo para conseguir sus objetivos mensuales entonces Walton con los resultados obtenidos llamaba a estos trabajadores y los felicitaba dando lugar a una buena relación amistosa.

La estrategia de negocios de Wal-Mart fue creada desde un principio para asegurar que la compañía se destacara del resto pensando en sus trabajadores y en lo mas importante sus clientes quienes consumían sus productos entonces Walton viendo como la tecnología las industrias avanzaban a un ritmo impresionante piensa en el futuro y es ahí que gana a todas las empresas que competían con Wal-Mart. Asi Walton supera sus expectativas y hace crecer a su empresa a niveles muy competitivos en el mercado.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día.

Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.

La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising” de conjeturas o juicios.

El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le decían sobre el cliente así mantuvo la atención de las personas y los inventarios equilibrados.