Relación de La Motivación y Compromiso de Los Empleados y El Rendimiento de Compañía

El enfoque de Gestión de Recursos Humanos de “alto compromiso” que se apunta en la literatura parte de la premisa que determinadas prácticas de recursos humanos incrementan el rendimiento de las organizaciones. Este vínculo entre rendimiento y prácticas de recursos humanos ha sido observado desde diferentes perspectivas. La más simple apunta que estas prácticas tienen un efecto aditivo y que a pesar de las circunstancias refuerzan el rendimiento organizacional (Pfeffer, 1994).

Otras perspectivas van más allá y proponen diferentes encajes de las prácticas en el rendimiento. Es el caso de Wood (1996) que presenta 3 encajes:

1. el interno
2. el organizacional
3. el estratégico

El encaje interno hace referencia a las sinergias que pueden llegar a generarse por el uso de las prácticas de recursos humanos, de manera que el efecto colectivo de las mismas supera el efecto individual de cada una de ellas. El encaje organizacional hace referencia al incremento de efectividad que se puede llegar a producir como consecuencia de su aplicación en otras prácticas organizativas o en la propia tecnología. Finalmente, el encaje estratégico hace referencia a que si las prácticas de recursos humanos se encuentran alineadas con la estrategia de la organización consiguen reforzarla y afectar de manera positiva el rendimiento organizacional (Milles y Snow, 1984; Schuler y Jackson, 1987, Youndt et al., 1996).

La confianza se convierte en un elemento crítico para el éxito de las relaciones organizativas, especialmente en las relaciones entre superior y subordinado. Los gestores y sus empleados han de confiar en la competencia del otro, así como creer que actuará de manera ética y correcta. Los directivos deberán apoyar las acciones de sus empleados y no aprovecharse de ellos, manipulando u ocultando sus acciones para beneficio propio o de la organización. Son bastantes los autores que consideran que las relaciones entre directivo y subordinado directo son un factor clave, que afecta al comportamiento de los individuos e indirectamente al comportamiento y rendimiento de las organizaciones (Bartolomé, 1989; Daley, 1991; Dirks y Ferrin, 2001; Fulk et al. 1985; Gould- Williams, 2003 y 2004; Kavanagh, 1975).

Por su parte, Aryee et al. (2002) comprueban empíricamente, mediante el método de ecuaciones diferenciales, que la confianza organizacional influye de manera positiva en la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, y de manera negativa en la rotación laboral. Por otro lado, también establecen que la confianza interpersonal afecta directamente a la productividad de los empleados.

Steers (1977) propuso 3 antecedentes que influían sobre el compromiso:

1. las características personales de los empleados
2. las características de los puestos de trabajo
3. las experiencias de los empleados en el trabajo

Posteriormente, Mowday et al. (1982) y Guest (1992) ampliaron este modelo e incorporaron 2 antecedentes más: las características de la organización y las prácticas de recursos humanos.

En 1994, Arthur en su estudio sobre el impacto de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones apuntaba que conseguir el compromiso de los empleados resultaba crucial para mejorar su rendimiento y deseo de permanencia en la organización (Arthur, 1994). Así mismo, presentaba algunas prácticas que estimulan este compromiso. En la misma línea Delaney y Huselid (1996), Guest (1997), Huselid (1995) e Ichniowski et al. (1996) proponen hacer énfasis en aquellas prácticas que repercuten en la motivación de los empleados y orientan sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Normalmente incluyen grupos de prácticas de recursos humanos, coherentes entre sí y que se centran principalmente en el desarrollo de las habilidades de los empleados, participación de los mismos en la toma de decisiones, y su motivación (Batt 2002). Estas prácticas han sido denominadas de “alto compromiso”, “alto rendimiento” o “alta implicación”, ya que pretenden incrementar el rendimiento de los empleados por medio de conseguir su implicación y compromiso con la organización (Blyton y Turnbull, 1992). En este contexto, se han desarrollado diferentes modelos que muestran este vínculo (Becker y Gerhart, 1996; Guest, 1997; Paauwe y Richardson, 1997).

En el modelo de Guest (1997) se puede ver la relación entre la estrategia empresarial y las prácticas de recursos humanos, que a su vez tienen una incidencia sobre los resultados de recursos humanos (compromiso, calidad y flexibilidad), que a su vez inciden sobre los resultados individuales de los empleados (en términos de esfuerzo, motivación e implicación). Estos resultados individuales repercuten sobre los resultados organizacionales incrementando la productividad y la calidad, y por otro lado, disminuyendo el absentismo y la rotación, a la vez que las quejas de los clientes. Y finalmente, todo ello influye sobre los resultados financieros de la organización, que incrementa sus beneficios.

Aunque las organizaciones no pueden incidir directamente sobre la personalidad de los empleados, si pueden incidir sobre el encaje entre las personas y el puesto de trabajo mediante el uso de determinadas prácticas de recursos humanos. Buenos ejemplos de ello serían: la contratación de las personas con los conocimientos y habilidades necesarias para cubrir el puesto de trabajo, proporcionar la formación adecuada y el feedback necesario para que los empleados puedan mejorar, o dimensionar correctamente los puestos de trabajo (Saari y Judge, 2004).

Ahmad y Schroeder (2003) sugieren que si los procesos de contratación y de formación y capacitación de los empleados se enfocan en la búsqueda de personal cualificado, capaz de favorecer la calidad e innovación de las empresas a las que se incorporan, también la empresa ha de ser coherente y retribuir a estos empleados por medio de compensaciones tanto monetarias como no monetarias. Así mismo, afirman que su contribución será también más eficiente si el entorno del trabajo es estable y favorable a la toma de iniciativas y a la creatividad, a través de prácticas como la delegación y el intercambio de información.

Lazear (1999) afirma que las prácticas de recursos humanos relacionadas con la retribución por rendimiento, consiguen motivar a los trabajadores para que mantengan el esfuerzo a la hora de realizar su trabajo durante toda su vida laboral. La paga por incentivos proporciona mayor estabilidad a la empresa, ya que incrementa el compromiso con la organización y reducen de esta forma el deseo de marcharse de la misma (Chelius y Smith, 1990; Kraft, 1991).

Como conclusión existe una relación entre las prácticas de recursos humanos y el rendimiento organizativo. Específicamente, se demuestra que la relación entre estas prácticas y el rendimiento está mediada por el compromiso y la confianza de los empleados en la propia organización. Por lo tanto no solo da soporte a la relación planteada, sino que adicionalmente explica los mecanismos mediante los cuales las prácticas de recursos humanos mejoran el rendimiento.

Referencias

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2. Aryee, S, Budhwar, P.S, y Chen, Z. X. (2002). Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: Test of a social exchange model. Journal of Organizational Behavior, 23(3): 267-285.
3. Bartolomé, F. (1989). Nobody trusts the boss completely–now what? Harvard business review, 67(2): 135-142.
4. Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 45(3): 587-597.
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21. Schuler, R.S., y Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3): 207-219.