El Liderazgo y Gestión de Talento De Toyota
Introducción
Liker J. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño). De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa.
Desarrollo
Una impresión superficial de la situación real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz. Liker, J. (20109, los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan. Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.
Gestión y dirección del talento humano
Liker, J. Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la retroalimentación. Estas son las bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, también conocido como ‘despliegue de políticas’, es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo.
Conclusión
En conclusión, Toyota se encarga de que objetivos deban ser medibles y muy concretos (por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un 47 % de las ventas; reducir el inventario en un 50 %, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos. En este punto, se puede observar que Toyota está pendiente de que el talento humano permanezca y crezca con ellos lo cual les permita mejorar sus procesos y su filosofía de mejora continua también incluya a su personal, como lo hemos analizado.
